企业管理=管理企业?

 作者:佟景国    186

令人困惑的“企业、管理、企业管理、管理企业“这些最基本的概念,并不是BSC、EVA等具体的方法。朋友们,先别笑我”无知“,虽然书本和专家都有众多解释,但是与指引思考和决策,所有做过决策的实践者们深知”是远远不够的”。


一、开垦好管理体系的土壤——企业治理

欧美千锤百炼的管理模式,为何不在中国落地?答案就在于此。

13年来,尤其是近8年来,我和我们的客户们不知引进了多少“跨国大公司的管理人才”,也数不清楚“购买多少跨国管理咨询公司的管理咨询服务”,但是除了“PPT技能大大提升、EXCELL应用于管理体系、中高层大量使用中英文夹杂的管理术语”外,其他还是看不到效果。

为什么呢?

欧美管理体系就是在企业内部谈管理体系建设,“理念清晰、模式成熟、框架先进、工具科学、方法通俗”!这就相当于“一颗一颗的树木”,长得很好,也可以开花结果了“我们忽略了一个基础”,这些树木长在哪里。并不是西北杨树可以长在广东的椰树林中的。

我也是从实习、应用和改善西方的管理体系开始的,我丝毫不怀疑管理体系,只是多年来开始尝试这些管理体系如何发挥效果,也就是说“我们使用这些管理体系的方法”!

我们经常讲解4P模型,但是真实用在企业营销实践中有几个呢?我们的营销人员就是“潜伏”在企业内部的商人,企业拥有多少的营销人员都不重要,这家企业只是创办“创业园”罢了。对于商人来讲,方法是不重要的,重要的是“考核与激励办法”,也就是他们的责权利。至于4P-4C-4R等营销模式,他们才不关注呢。也就是说,中国公司,尤其是市场型公司,成熟度与西方没法比拟。

如何开垦企业这一土壤呢?

1、明确企业成长阶段

一家公司在创立期,核心是找到生存的根据地,连赚钱都谈不上。而到了成长期,核心是不被竞争对手落下并依靠经营收入来投资,谈不上可持续发展;在成熟期,核心是找到第二代产品和市场,仍旧谈不上竞争;在衰退期更是保持元气,等待下次商业机遇。

在不同成长阶段,企业家真正不断调整和优化的是“企业利益相关者的构成及其关系”。包括企业家与其他股东的关系、与客户的关系、与骨干员工的关系、与供应商的关系、与政府的关系、与社会各类资源供应商的关系,完全平等交易不可能有利润,这就充满艺术和哲学。我经常断言,企业哲学家一定在中国,20世纪80年代以后,只有中国拥有塑造这类人的环境。

2、明确企业运行形态

一家公司要经过“作坊制、老板制、公司制、有限制、股份制、集团制、品牌制”等7-9种形态。

作坊制,老板是技能高手,其他员工都是他的学徒,等待老板发现依靠自己的技能无法领导土地们的时候。能力=企业;
老板制,老板是外部环境与内部资源能力的连接高手,把外部资源与内部能力不断交换,做大企业的腰包。老板=企业;
公司制,老板们发现随着越来越多的内部人员,无法管理,不仅不创造效益,反而捣乱。这就导致公司制企业形态的诞生,解决了企业内部人员至少不做“负功”的问题。
有限制,公司运行一段时间后,老板与核心人员如何相处,因为有限责任制是人合公司,不是资合公司。如何稳定住核心人员,与老板形成团队共同推动公司发展,这也有限责任公司的难

佟景国
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