企业团队职能部门关键岗位绩效考评新方    129

企业团队职能部门关键岗位绩效考评新方法；企业职能部门关键岗位绩效考评，光有KPI指标就够了吗；其中，发展能力类职能目标性指标要不要有它们如何确定有效制定？与KPI指标是什么有效关系？它们都只是人力资源

 作者：孙电 详情

企业信息化都暗藏哪些大风险，如何更    148

企业信息化都暗藏哪些大风险，如何更好解除？企业信息化，一般是指，ERP办公自动化系统。包括了企业门户管理、日程管理、工作计划、工作任务、固定资产、会议管理、车辆管理、流程审批、档案管理、人力资源管理等

 作者：孙电 详情

企业如何实现经营增效管理降本    208

原创： 姜上泉 降本增效咨询专家姜上泉 导读：经营的重点是实现产品的市场成功和财务成功，管理的重点是体系完善和人才育成，因为，卓越的企业都是人才跟着体系走，不是体系跟着人才走；管理的本质就是保障经营成

 作者：姜上泉 详情

如何成功打造好精益标杆线    184

原创：姜上泉降本增效咨询专家姜上泉导读：精益标杆线的打造，需要“有面子、有里子、有底子”；卓越的精益标杆线“是管理者能力和素养的镜子，更是老板争取订单的底子”；我们将通过“4个推行步骤与3大实施标准以

 作者：姜上泉 详情

创业从借钱开始    152

潘文富创业的初级阶段，就是从烧钱开始的，虽说利润产出还遥遥无期，但当前每天要投进去的钱可一分不能少，各种能想到的想不到的开支，每天都会扑面而来。当然，创业者在资金方面，多少是有些准备的，要么是自筹资金

 作者：潘文富 详情

阿米巴经营落地的6大注意事项    167

　　为什么阿米巴经营模式在日本企业中落地效果那么好为什么在中国企业中所展现的效果却不尽如意呢是两国的企业管理性质、特点不同吗还是阿米巴经营不适合中国企业针对上述问题，誉德航为您解惑，分析阿米巴经营落地

 作者：薛锦展 详情

中国制造2025背景下的领导力提升    191

最近，有几家知名企业邀约工作室讲师去传授中层领导力课程，负责市场前线的部门员工反馈，大多数企业都面临着的中层管理者或新晋管理层“领导者能力断层”的问题，原因是时代发展太快，行业洗牌太快，管理层的领导力

 作者：马诗敏 详情

H-A零供撕逼引发的血案    167

案情回放：2017年7月，H卖场在南京新开门店，A商贸公司开始向H卖场供货，共计供货41万余元。2018年1月初，H卖场在尚未结清货款的情况下关闭了A商贸公司向该超市的供货订单系统，显示A商贸公司尚有

 作者：黄静 详情

老板对员工的主观假定    128

私企内务管理研究/潘文富几乎每个人都是主观的，考虑问题更多是“我认为”，这人与人的矛盾，往往也就因此而来。毕竟，双方所处的角度不一样，理解不对称，同样一件事，双方想的也许压根就不是一个概念。若是存在一

 作者：潘文富 详情

长三角深度一体化将走向何方？    629

长三角深度一体化将走向何方？摘要：浙江、江苏、上海三大核心力量的再创新将助推长三角以前所未有的方式推进深度一体化长三角深度一体化是中国模式的核心构成，是中国经济发展的重大支撑，是中国多点多极发展引擎驱

 作者：白万纲 详情

中国式创新智慧：GOR企业创新管理模    149

《易经六十四卦智慧•中国式经营管理系统创新模式》（简称中国式GOR创新管理模式）：是苏秦弘老师用了十几年的精心研创的成果，其原理是：根据河图洛书的原理，先天八卦为体，后天八卦为用；运用《易经》六十四卦

 作者：苏秦弘 详情

80%企业能力模型不能落地的7宗罪    150

7宗罪问答之一：为什么要做能力模型这是基本问题，类似哲学中的“你是谁，从哪来，到哪去”。能够清楚回答这个问题就有7成的把握可能避免剩下的6宗罪的发生。能力模型是一个非常软性的指标，我们常常会把人的能力

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钱科宇：亲身经历----中国银行，你    208

导读以下是企业管理顾问本人经历的一次客户服务事件，而这家企业就是鼎鼎大名的中国银行。这天，钱科宇作为中国银行的客户，与父母一同来到一家支行，家人之间需要互转一笔较大金额的资金。取号——排队——叫号——

 作者：钱科宇 详情

管理的三个层次——第三篇    213

“管理自己——管理他人——管理团队”，这三个层次有是螺旋上升的，彼此之间不能说就是简单的递进关系。就像管理他人时，我们也需要进行管理自我。如果我们没能很好的管理自己的情绪，就可能在与他人合作时大动肝火

 作者：刘雪峰 详情

管理的三个层次——第二篇    199

当管理好自己之后，我们才会去有时间和精力帮助那些身边需要帮助的人，这个时候我们的影响力开始扩大。有的小孩子为什么身边总围着一群小朋友呢？因为他们一定有一些能力，要么是太厉害别人怕他，要么就是人太好别人

 作者：刘雪峰 详情

管理的三个层次——第一篇    271

管理的三个层次其实很久之前，就听我的老师讲过人在职场如果非常努力的话，都会经历三个层次，那就是：管理自己，管理他人，管理团队。这三个层次从低到高依次发展。当时对这个理论的印象感觉是非常深刻的，似乎一语

 作者：刘雪峰 详情

企业系统转型三步曲    206

企业转型要摒弃 “头痛医头、脚痛医脚”的惯性思维和应激式反应，而应当基于企业系统，从业务、商业模式和管理体系等三方面进行一体化设计、分步骤实施和可持续优化。任正非曾说：“什么叫成功？经历九死一生还能够

 作者：王晨光 详情

专业化企业转型之道：以大思维带来大进    170

“核心竞争力”理论的首创者加里•哈默（GaryHamel）认为，“创新塔”从底层往上依次为运营创新、产品及服务创新、战略（含商业模式）创新和管理创新。同理，专业化企业转型也可以依次分为运营性转型、战略

 作者：王晨光 详情

企业是什么    190

赢利能力本质上不是企业的目的，只是企业经营活动的结果和好坏的检验标准。企业的目的不在自身，必须存在于企业本身之外，必须存在于社会之中，这就是造就顾客。德鲁克一生的著作中，1954年出版的《管理的实践》

 作者：王晨光 详情

行业冠军：在行业演进中“取势”前行    170

彼得•德鲁克指出：“企业破产是因为CEO用来当作组织决策基础的有关外部环境的假设不再符合实际情况。” 也就是说，企业增长变缓、停滞甚至失败的真正原因是，外部环境变化时，公司战略不变，以致不合时宜。因此

 作者：王晨光 详情

总裁：给您的企业做个CT    138

总裁应当以系统观认识企业，但认识企业通常有两种视角：一种是从外往里看；一种是从里往外看。二者的区别在于：前者采用的是战略思维；后者采用的是运营思维。FIRST公司是浙江温州的一家中型电器制造商，历经近

 作者：王晨光 详情

CEO大格局：价值创造之道    151

企业的最终目标就是为股东（投资者）创造财富、实现价值。CEO是唯一对企业价值承担全责的人，其首要职能是基于价值而管理全局，以通过系统协同创造出“整体大于部分之和”的绩效，而不只是对管理者、业务、资源或

 作者：王晨光 详情

构建战略导向的竞争情报体系    134

竞争情报成为战略决策的基础，其价值是增强管理层决策制定的有效性，进而能够对企业绩效产生积极的影响。而竞争情报的获取、生产和传播是通过竞争情报体系(CompetitiveIntelligenceSyst

 作者：王晨光 详情

CEO卓越之道：取 势 明 道 优     133

在充满变化的21世纪，每一家企业都要在富有企业家精神和有效管理之间平衡兼顾，每一位CEO都面临着竞争和价值创造的严峻挑战。为使企业获得可持续性成功并超越竞争对手，CEO既要洞察全局，以“取势”致远；又

 作者：王晨光 详情

员工价值是企业价值之本    115

企业的一切活动都应当围绕价值创造展开，业务管理和人力资源管理都不能不例外。无论如何，员工是价值创造的承担者、增值者和管理者。只有创建一种系统和文化，使其发挥每个人的积极性，激发每个人的创造力，整个企业

 作者：王晨光 详情