双面雷士——中国式江湖营销的密码

 作者:盛斌子    60

一般而言,家居建材行业的事件不象家电或房地产等行业那样引人注目,容易成为社会舆论街谈巷议的焦点。但这一次,吴长江“被辞去”雷士总经理一职,引发的“雷士事件”却不止于行业,而是走进了民众的视野,成为财经界关注的重点话题之一。“雷士事件”——包含着有利于新闻传播的一切要素:资本挟持企业,投资人与创始人权力斗争、对赌协议、渠道与供应商“逼宫”、重庆调查、关联交易…

限于社会舆论兴趣所在,媒体关注与讨论的方向,大体围绕“资本与创始人之间的“恩怨纠葛”进行展开。但是,当我们抽丝剥茧试图去分析“雷士事件”时,我们会发现不少的困惑:

同样的资本挟持创业者(或创始人),同样的资本逼走创始人,“雷士事件”有何不同呢?

关于资本挟持企业,屡有“前车之鉴”的情况下(新浪的王志东、阿里巴巴的马云、苹果的乔布斯),吴长江难道不知“后事之师”?

吴长江是否一直被资本玩转还是另有图谋或反制之道?

为何整个产业链上的供应商、工厂、渠道商联合起来“逼宫”,吴长江哪来这么大的号召力?是人格魅力?江湖义气?还是利益捆绑?

其实,雷士——这个中国原汁原味、土生土长,这个吴长江一手强力打造带有鲜明个人风格的照明企业,自有一套“江湖套路”来试图反制资本的贪婪。

原来,雷士不只一面,雷士与吴长江的十年飞速发展,不仅是中国式十年发展的缩影,更隐含着中国文化、中国式营销的全部密码——江湖义气、绿林匪气、中国式权谋与现代商业规则的交织与碰撞

一、   两个雷士?

当我们简要的梳理雷士的成长,雷士与资本、风投之间的关系时,坊间公认的比较靠谱的事实是:

2000年以后,随着房地产的市场化,整个建材(包括照明)行业进入了高速发展的黄金十年。吴长江以敏锐的眼光、快速的反应能力抓住了照明行业千载难逢的机会。短短几年,雷士在照明行业异军突起,吴长江也成为照明行业屈指可数的风云人物。无奈天有不测风云,人有旦夕祸福,2005年在雷士形势一片大好的情况下,企业的三个创始人却传出内讧,当吴长江被另外两个股东踢走已成定局之时,却意外翻盘,雷士体系的供应商与全国运营中心齐心协力赶走了另外两个股东。承诺条件是,吴长江要短期融资1.6个亿给另外两个股东作为退出赔偿。吴长江前所未有的感受到资金的压力,面临绝境的雷士由联想柳传志的引荐,认识了此后一直幕后主导雷士融资,素有雷士金融保姆之称的亚盛公司毛区健丽,毛区氏救命于危难之际,成功的帮吴长江化险为夷,渡过了企业第一次大的危机。

2005年以来,雷士更是挟资本的威力,在市场上一路高歌猛进、势如破竹。毛区健丽更是借势引进了软银赛富、高盛。当然她处心积虑的导演与策划,也让自己成为资本突围的大赢家。

2010年5月雷士在资本的操控下香港成功上市。

2011年7月施耐德开始与雷士照明达成合作协议,施耐德以12.75亿港元收购雷士照明 9.2%的股权,成为仅次于赛富(持股18.48%)、吴长江(持股18.41%)的第三大股东。

吴长江受益于资本威力的同时,也被迫接受股份逐渐被稀释的结局。吴氏由最初的第一大股东,逐渐成为小股东,作为上市公司的雷士,吴长江不再有绝对的话语权。

上市公司的雷士,不再是吴长江来主导话语权的雷士。作为一介强人,吴在资本运营上确实是弱者,但吴氏绝非等闲之辈,也许,N年与资本打交道的过程中,吴长江受益于资本魔力的同时,一定也感受到了资本的贪婪与威胁。

于是,借助“上市公司雷士”的资本力量,“游离”于上市公司的“地下雷士王国”渐渐开始布局——渠道雷士、供应链雷士、重庆雷士、中山古镇的花灯雷士,这些实体公司不再是上市公司雷士控股,而是由吴长江控股或主导,至少,与吴长江本人有着千丝万缕的联系与瓜葛。吴长江在他的“地下王国”里,打上了鲜明的吴氏个人烙印,这种烙印具有无法替代难以复制的特点。

在吴长江的“地下王国”里,吴氏一言九鼎。维系这种关系的,除了现代商业规则外,还有中国式的谋略,江湖义气、绿林匪气。

在“上市公司雷士王国”里,资本拥有绝对的话语权,以资本入驻的股东操纵雷士亦是游刃有余。不管资本是如何的狡诈、贪婪与唯利是图,毕竟,那是一个现代商业公认的游戏规则。

于是,吴长江号令群雄的“地下雷士王国”与“上市公司雷士王国”的冲突与矛盾在所难免,随着合作的深入,矛盾一触即发……后面所有的新闻事件,无非是对这个矛盾最好的诠释与演绎。

二、   乱世江湖迷踪拳——吴长江的营销套路

如果说,吴长江对“资本的力量”又爱又怕的话(创业初期是爱大于怕,上市后是怕大于爱),那么,他一手构建的“地下王国”——体系外的雷士,除了反制上市公司雷士之外,更是雷士在中国照明市场异军突起、号令群雄的成功密码。

密码的核心,或者说吴式在营销的乱世江湖里所向披靡的绝招,便是吴式独有的“迷踪拳”——中国式营销招法。中国式营销成功招法一言以蔽之,可以概括为“观念指导下的产品与渠道突围”

先说观念突围——

人的观念是哪里来的?心理学专家大体认为是先天遗传与后天环境的塑造。吴氏性格中的敏锐的商业直觉、敢为天下先的精神、豪赌的性格在一次次商业决策时,发挥的淋漓尽致。

2000年以后,中国迎来了照明行业发展的十年黄金时间,这十余年,多少企业异军突起,多少企业平步青云,多少企业举步维艰,多少企业名存实亡……看看登记与倒闭的大大小小照明灯饰企业就知道了。乱哄哄,你方唱罢我登场,兴起与败落,常如昙花一现。而吴长江总能驾驶雷士这条船在照明的江湖里劈波斩浪化险为夷。

如今,站在2012年的时间节点回首,发现吴氏的每次做法,都是那么的精准且有先见之明。

如今,在中国本土照明企业中,能与雷士照明并驾齐驱的,唯有欧普照明。其他的二三线品牌大多都难以望雷士项背。虽说欧普就业绩而言能直追雷士(2011年尚有30%左右差距),但就营销层面的原创程度而言,则与雷士不可同日而语。欧普的成功,源于“埋头苦干”——战略上的压对宝,以及基于此的亦步亦趋学习与复制。至于原创性的东西,则是乏善可陈。而雷士的成功,源于“抬头巧干”——吴长江本人的敏锐的洞察力与敢为天下先的精神。可以说,吴长江是最早在他的脑海里敏锐的察觉到照明行业玄机的人。

基于此,吴氏提前谋划好了雷士的成长路线图(经营战略)。在成长路线图的指引下,雷士营销更是屡出奇招:不管是上下游产业链的整合、照明行业专卖店体制、运营中心体制,还是隐性渠道开发、大项目制,都是行业的原创。都是各个照明品牌竞争学习与模仿的对象。特别是照明行业比较成功的二线品牌OKES照明,则是学习雷士模式成功的典范。

再说产品突围——

产品永远是营销的基石,这是吴长江的口头禅。雷士照明成立伊始,厂房是租的,人员是新招的,帐上的现金流很不充裕。在此环境下,吴长江发布了激情澎湃且具先见之明的演讲。他高调宣布:“雷士要做行业第一、要做世界级的品牌”。接下来,吴长江揣着两万元到终端市场做调查。回来之后,吴长江用明确而坚定的语气向大家宣布,雷士今后全力以高端商业照明起家,然后延伸至家居照明、户外照明与电工等品类。当时,整个雷士团队只有他一票赞成。回首此事,我们不得不佩服吴长江的产品策略上的定位。在吴长江的眼界里,主流市场的产品谁都能做。如果雷士一开始走这条路,只是挣快钱而己。哪谈得上创世界级的品牌。如果市场与产品定位在高端,虽然起步很难,但竞争相对不那么激烈,产品利润高,品牌容易脱颖而出。

说服了众人之后,吴长江转而主功极具技术含量的高端商业照明。商业照明的核心是技术,吴长江再次显示了他高人一招、快人一步的能力,吴氏将在批专家请到公司,并同时与复旦大学光能合作所、哈工大光学研究所等国内顶尖研究机构合作。有了一大批专家的加盟,有了两大机构的技术支持,雷士之后的工程招标中,更是一路攻城略地。

最后,是渠道突围——

在渠道设计与布局上,吴长江主导下的雷士,则是匠心独运,淋漓尽致的体现了他集现代商业规则、中国式的谋略、江湖义气、绿林匪气于一身的智慧。是吴长江职业生涯最精彩最传神最广为人道的神来之笔。

雷士渠道模式的成功,在于专卖店、运营中心、隐性渠道三位一体的渠道设计(备注:隐性渠道一般指没有门店进行销售,而又影响甚至决定消费者购买,并从中抽取利润的渠道。隐性渠道多存在于建材行业。在家电行业比较少见或不成气候。就建材行业来讲,一般包括设计师、家装公司、电工、物业公司等)。

盛斌子
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