企业如何做好管理

 作者:李禹成    160

管理过度并且领导不足的企业最常犯的一个错误,就是将长期规划看作是万灵丹,可用来拯救公司的缺乏方向,以及无法适应日趋竞争且动态多变的商业环境。但这种想法不仅错误地诠释了方向设定的本质,也绝对行不通。

长期计划总是旷日费时。每当意外发生,就必须重新规划。身处快速变动的商业环境,意外状况通常会成为常态,因此长期计划往往就会成为格外慎重的负担。这也就是大多数成功企业之所以针对计划活动限定时间范围的原因。的确,有些公司甚至认为,“长期规划”这个名词本身在说法上就互相矛盾。

在没有方向的公司中,即使是短期计划,也会变成一个消耗无限时间和精力的黑洞。由于在规划过程中欠缺远景及策略加以限制或引导,因此企业就必须针对每一个可能性个别拟定计划。在这样的情况下,随着突发状况而拟定计划的情况,将永无止境地发生,耗尽更重要工作所需的时间和注意力,也无法提供公司迫切需要的明确方向感。一段时间过后,管理者无可避免地会变得愤世嫉俗,计划工作也会沦为高度泛政治化的游戏。

计划工作的最大功能,并非成为方向设定的替代品,而是成为它的辅助。有效的规划过程,可成为查核方向制定的有效工具。同样的,有效的方向设定过程,则可提供落实计划的明确标的;此外,它也有助于理清何种计划较为重要,何者又毫不相关。

整合员工VS.建立组织和安排职务

现代组织的主要特色之一是就相互依赖,没人享有完全的自主权,大多数员工都因为工作、科技、管理体系和科层制度和许多同事紧密相依。当组织试图改变时,这些连结就会衍生出一项特殊的挑战。除非许多人联合起来,朝着相同的方向行动,否则人们的连结很容易土崩瓦解。对于在管理上过于娴熟,但在领导上过于生疏的企业主管而言,使得员工迈向相同方向的构想,显然是个组织问题。然而,主管真正要做的事,其实不是组织员工,而是要整合员工。

管理者在进行“组织”工作时,是为了建立一套能够尽可能精确并且有效执行计划的人力系统。一般而言,这项工作得做出许多颇为复杂的决策。公司必须选用一套职务架构和从属关系,安排合适的人选担任职位,为需要者提供训练,与工作人员沟通计划,决定该释放多少权力以及该授权给谁。另外还必须要有经济诱因来促使计划完成,并建立制度来监督计划的执行状况。这些组织上的判断与建筑的决策相当类似,是一个融入特定脉络的问题。

让员工朝相同方向迈进的构想,显然是一个组织问题。但是主管必须要作的,并非组织员工,而是和他们建立密切的合作关系。

结合员工与组织工作则有所不同,与其说它是个制度设计问题,到不如说是沟通上的挑战。比起组织工作,与员工密切合作必定得和更多人展开会谈。谈话对象除了管理者的下属之外,也可以是上司、同事、组织中其他部门的成员,以及供应商、政府官员、甚至是顾客。凡是有助于落实或阻碍远景和策略执行的人士,均与此有所关联。

试图让员工了解另一种未来远景,也是一项沟通上的挑战,困难度与组织员工完成短期计划截然不同。其间的差异很像是美式足球的四分术,试图向队友说明接下来两、三场球赛的打法,或是解释下半球季比赛将采用的全新打法。

无论在沟通过程中,是运用许多言辞或是几个慎选的符号,人们不必然会因为了解信息二欣然接受。因此领导工作的另一项重大挑战,就是诚信问题,也就是让员工相信这则信息。诚信的建立与许多因素有关:信息传达者的过往记录、信息本身的内容、沟通者在诚实以及可信任度方面的名声,以及言行之间的一致性。

最后,结合员工可促成组织工作中很少出现的结果,也就是“启动本能”。某些组织难以因应市场或技术快速变迁的原因之一,就是因为公司中的许多人,往往自觉权力过少。由过去经验得知,即使他们正确的感知到重大的外在变化,而且也采取了适当的行到,但却很容易就受到某个(不喜欢他们所作所为的)上司的指责。斥责的形式有很多种:包括“这与公司政策不符”、“我们担负不起”或者“不要多话,照吩咐办事就行了。

这个问题解决的做法就是“启动本能”(empowerment),而且至少有以下两种方式可以处理。首先,当整个组织都有一个清楚的方向感时,低层级别的员工可以在免受责问的情况下,擅自采取行动;而且只要其行为与公司远景相符,上司就不容易加以责难。其次,由于大家目标一致,因此某人的行动因与他人相冲突二受阻的可能性就会降低。


李禹成
 经营管理

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