两链战略——子集团在母公司中的角色

 作者:华彩咨询    132

我们需要在母公司的战略中抢位,卡位,占位,要位,而不是被定位。

一句话,是靠我们战略改变上级对我这个细分领域的认知,靠我的一个较好的,较完备的规划,让上级耍了个懒,这条线上面,这个产品序列的规划,他就把我的粘过去,靠我这上面的一些测算、投入、数据,我表明,我在整个集团里面强大的未来发展前景,集团在列五大板块或六大板块的时候,把我放到前三位,乃至于放到前两位。

要用好的战略去影响集团,甚至是影响和引导他的决策,因为你看母公司的战略描述,电子安全产业板块总是在他的第一或第二位,这一块的重要程度已经放在他的心里。

但是母公司大老板是很要面子的人,总强调自己的利润率很高,声言不急着做量,其实如果我们的销售额比CEC(同行)大的话,面子就放在那里,预算就放在那里,怎么可能不做大呢?

所以他搞得很恼火的就是,很多产品技术创新点很多很多,与CEC简陋的技术含量不在同一个层面上,但是最后我的营收,我的社会存在,我的影响力却无法表达出来。既没有国家层面强大的影响力,也没用全国皆知的产品和应用。

当然,CEC也没有。这时XX(指母公司)也感觉到都很尴尬,其实真正定一些载客体,航电啊,相当时间不出业绩,而且在未来的发展过程当中,你能获得较大的支持,营收的可能性,前景不是特别美妙。

所以,变成这么一个很鸡肋的一个概念——现状可塑性无穷大,前景和未来无限大,但发展和突破无限难。

如何从现状起步,逐步把产业组织起来,把理论前景做成一个现实市场,真的就像从针眼里面穿过去一匹骆驼一样难。谁都知道明星产品的开发,产业的组织,概念的教育,联盟的打造,商业模式的实现,一旦做通了以后,一下子市场扑面而来,应接不暇。

但是从现在的概念,要把这个产业链条搭建起来,要把产业应用推广开来之前,往往有一段非常非常漫长而艰苦的黑暗时期、沉默投入期。

需要海量往里面砸钱,而且还不知道未来有没有成型。电子信息产业排他性是非常非常强,是残酷的胜者为王,技术标准投错了,方向投错了,和国际其他技术不兼容,彻底玩完……

 母公司 子集 角色 战略 集团 公司

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