正确的时间,正确的人,在正确的位置上

 作者:常涤非    107

从最开始带几个人,到后来逐步做到上市公司的副总裁,多年来在管理上我也逐步摸索,形成一个习惯,基本每周都会跟普通员工谈话几次,这种谈话没有正式形式,可能只是迎面碰到交谈几句,但我认为很重要。对人的关注,其实等同于对企业运营的关注。如今我的精力分配如果按照时间投入来衡量,接近30%会花费在考核激励与人员的培养、提升上。可以说,这也是不错失“林书豪”的基础。
  怎样对待毛遂自荐的员工
  一件记忆犹新的事情发生在2002年,当时我在四川一家医药类上市公司任处方药品的总经理,负责处方药品的全线管理(含研发、生产与销售)。在销售线上,下面还设有全国销售总监,再往下就是各个区域团队。其中,尤以广东区域是重点,区域经理姓张,已经在医药行业做了10年之久,带领着40人左右的团队,干将不少,负责深圳市场的小邓就是其中之一,这个小伙子当时入行不过3年,只是普通员工,但冲劲儿很足,把相当复杂的深圳市场做得有声有色。
  就是这个小邓,在春节刚过不久,向我提出他自己想负责广东区。虽然他惟一的经验只来自于深圳市场,但他自信满满。其实在此之前,他已经和张经理及全国销售总监李女士都谈过,但张经理认为他还太年轻,能力不够。而李总监则觉得如此提拔不合程序。我没表态,只是详细了解了具体情况。后来又找机会在不经意间分别和李总监及张经理谈到对小邓的看法,他们给予的评价分别是“人不错,有能力”,以及“能力不错,但有点张狂”。
  从个人喜好上说,我偏爱敢于跟公司讨价还价的员工,但并没有贸然做决定。大概三四个月过去了,小邓没有再找过我,但发过两次电邮,汇报他的工作和想法。他已经在利用周末时间考察广东市场,还做了一些分析。我回复邮件收到,依旧没多说话。后来李总监才发现,其实这时小邓已经受到张经理的压制,业绩开始下滑。
  显然,事情已经影响到团队的团结。我决定给小邓一个证明自己的机会,建议李总监将其从深圳调离。当时广西是公司正在开发的新区域,而其中柳州条件最差,那就把小邓调到柳州,给他三个月的时间,不设定目标,任由其发挥。当然,全方位考察张经理也同时进入我的计划,作为一个管理者,尽管他业务能力强,做事严谨,但缺乏对下属的培养能力,是个很大的缺陷。
  又过了半年多,小邓在柳州做得一直不错。虽然并无明确任命,但事实上已经在负责整个广西区域的管理。而通过对广东区域半年的考察,我也发现张经理在管理上存在不少问题。此时已到年底,公司准备布置来年的指标和计划了。给广东区域的要求是指标需增长40%,遭到张经理的强烈抵触,李总监跟他谈了两次,都不行。而小邓此时已经给李总监提交了一份对广东区的详细工作报告,数据充实,包括一些新策略,他认为广东区新一年可以增长40%。(这是他自己评估后的结果)
  我已有心换掉张经理,但也希望给他一个缓冲。他也感觉到了,周末特意飞来找我谈,但对于新指标依旧不认可。我直接开门见山告诉他有两个选择,和小邓对调,去做广西区,或者自己提出辞职,同时领走三个月薪水。他的备选人我已经找好了,直接从总部调任。
  多种考虑之下,张经理选择去了广西。小邓调任广东,负责整个区域,业绩指标比上一年上调了55%。理由很简单,男人需要证明“我胡汉三又回来了”,而且,我承诺公司会给予足够的资源支持广东市场。
  谨慎观察,果断决策
  最终结果皆大欢喜。那一年,广西增长速度很快,而广东实际业绩增长达70%,小邓的年总收入翻了几番。他如林书豪一样,证明了自己。
  但是需要强调的是,对于小邓这个潜在人才的处理,我并非是贸然行事的。其实在最终决定将张、邓二人对调之前,我曾经去过小邓负责的医院,和院长、医生有过沟通,这也是当时公司的惯例。因为我要知道,他的业绩取得究竟来源于什么,是否具有可持续性。而之所以拖了那么久才采取行动,很大程度上是因为必须从大局出发,在一年的中间来换人,医院的反应会很大,对销售来说是大忌。此外,对于潜在人才,适当地打磨有时候也必不可少。
  正如林书豪在大放光彩之前也曾经历过下放。在我的管理经历中,类似雪藏的事情也不少。有的员工悟性很好,也有潜力,但他对自己没有准确的评估,尤其是年轻人,当你交给他的任务幅度过大,你会发现他屡屡受挫,成绩并不好。如果这样,就要“下放”,同时给予更多指导,当指标难度降低,他自然就会在达成这个指标的过程中,增强自己的信心。
  当然,雪藏潜在人才尽管是必要的,但在做出这个决策之前一定要慎重,考虑其承受力,以免让他一蹶不振。如果公司地域分布较广,当没有合适的位置时,岗位轮换是一个不错的方法,可以尝试让他去适应不同的区域文化。
  而对张经理的调任,考虑的就更不光是他本人,这事实上给公司所有人树立了一个标杆,让他们知道,公司并非只保护层级高的人。这,其实就是文化。
  一直到现在,我依旧认为,压制下属能力表现的主管不堪大用,一个人是否有发展潜力,品行很重要。在我目前任职的地产集团,我们实行的不是简单的绩效考评,而是品绩考评,品行部分的考量占比约35%。要知道,尤其是对部门主管来说,他的品行对于部门影响极大,甚至会影响整个公司的文化。而且,品行不好的人,对于集团战略,指标,很多想法的贯彻,绝对会有很大偏差。
  后来小邓在那个公司又用了四年时间做到了全国销售总监。而张经理至今仍在那个公司,依旧是一个省区域的负责人。多年来,两人和我关系一直很好

 正确 位置 的人 时间

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