你能确定产品意图吗？在今天，中国许多企业都在为赶超全球范围内的对手的竞争优势而努力奋斗，人们不断的关注生产力成本，不断的关注供应链体系的建设，不断的寻求技术的突破，甚至为了获得有利的竞争地位，开始尝试建立战略联盟。当我们欣赏这些努力的时候，我们也同时感受到他们几乎都未能超出模仿的范围，许许多多公司的发展到几百亿的规模，但是也仅仅是创造出国际上竞争对手早已拥有的成本与质量方面的优势，当我们对自己企业的进步欢欣的时候，国际对手已经早已放弃这些，进入到一个全新的领域当中。
这样看来，对于中国的企业来说，如何获得竞争优势需要重新思考。甚至对于战略的基本理论和概念也需要重新思考，以往强调的低成本、高差异、专门化是否能够真的带来我们的优势，以往强调的适应市场是否可以带来我们的优势，这些具有优势国际企业反而寻求的是另外一种战略，与我们传统意义上的理解完全相反。这一根本的不同需要我们作出积极的思考。这10年来我一直搜集关于战略、竞争优势和管理角色的不同观点，最后我认同了加里?哈默尔（Gary Hamel）和C.K.普拉哈拉德(C.K. Prahlad)的观点，他们认为战略有两种相反的方向，一种是西方管理普遍认可的，即中心是保持战略的适应性；另一种中心重点是让资源产生杠杆作用。虽然这两种战略的方向不同，但是两者都清楚的意识到，利用有限的资源在充满敌意的环境中进行竞争这一问题，前者强调挖掘可持续的内在优势，后者强调必须促进企业学习如何通过创建新优势而超越竞争对手。
那么隐含在战略之后的关键要素是什么？我们先回顾一下历史：1970年，没有几家日本公司拥有原材料基地、制造规模，或者美国的先进技术、欧洲的产业基础、世界市场的品牌。本田公司比美国通用汽车公司小，还没有向美国出口汽车。佳能公司最初带有迟疑地涉足复印机技术时，规模与施乐公司的价值40亿美元的发电站相比，小的可怜。但是在今天，本田公司几乎为世界制造了与克莱斯勒公司一样多的汽车，佳能公司已占有与施乐公司一样的世界单个市场的分额。这令人着迷的现象，一定有着内在的要素，我把它称之为“产品意图”（这个想法的产生受加里?哈默尔（Gary Hamel）和C.K.普拉哈拉德(C.K.Prahlad)“战略意图”的启发）。这些弱小的公司能够经过20年的努力一跃成为与大公司并驾齐驱的公司，就是因为他们拥有明确的“产品意图”：将企业组织的注意力集中于产品成功的本质；透过产品传递企业的价值；将员工与产品连接在一起从而激发活力；让产品成为连接个人与团队的价值纽带；当环境发生变化的时候提出管理的新定义以保持热情；利用产品意图并始终如一的指导资源配置。
产品意图仅仅抓住了成功的本质。可口可乐是一个产品意图非常明确的公司，公司清晰的表达了自己的意图“买得到，买得起，乐得买”的“三买策略”。沿着这条产品策略，可口可乐公司不断的寻求展示这一意图的所有方法，这家公司努力在全世界范围内能够让每一位消费者都能“伸手可及”地喝到可乐，培育分装、经销体系，不断的与全世界的消费者沟通，从而成为全世界最为著名的企业。同样成功的是微软公司，微软的产品意图表现为“为世人提供一个看世界的窗口”，所以微软一直致力于操作系统“傻瓜化”，无论是视窗95，视窗98，视窗2000，直到今天的视窗XP，微软所做的产品的努力给微软带来了无穷尽的未来。相同的例子是戴尔公司，戴尔公司对于计算机产业的挑战是来自于戴尔公司对于计算机产品的本质的深刻理解，在戴尔公司看来，计算机是一个“个性化的产品”，所以满足个性化需求是这个产品的根本方向，为了体现这一产品价值，戴尔公司成功发展了柔性化生产的策略，以“直接定制”的方式体现产品意图，结果从众多的同行中脱颖而出，成为今天行业的领导者。
透过产品传递公司价值。公司价值如何展示一直是企业必须解决的问题，没有价值的公司是无法存活的，有价值的公司以什么传递价值又是一个非常难以选择的问题。恰好产品能够在其中起到作用。研究日本企业的成功，很多人从企业文化入手，但是我更倾向于从产品入手，正是本田公司对于质量与成本之间的能力，使得本田成为美国市场的“宠儿”，在美国本田汽车就是“物美价廉”，而这也正是本田汽车自己的价值理念：更高的品质、更低的价格、更加年轻。很多公司在确定产品的价格的时候，没有理解产品本身并不是体现价格的，而是体现公司的价值追求的，如果仅仅从产品价格去理解市场，只能够导致企业在市场上陷入竞争的困境，这也是中国企业目前普遍的问题，只有从公司的价值追求出发，通过产品传递公司的价值，才可以让顾客和企业之间建立一种价值选择关系，一旦建立起这样一种价值选择的关系，企业就可以回到顾客的价值追求中作出贡献。
员工只有与产品连接在一起才会激发真正的活力。如何激发员工的活力更是企业关注的根本性问题，人们从不同的角度来思考这个问题，更多的企业选择激励机制、企业文化建设和创造全新的组织环境。我同意这些努力都是必须的，但是并不是这些努力做到了，员工的活力就被激发出来，甚至更加让人们觉得困难的是，激发出来的活力也只能是保持一段时间，等过了一段时间员工有呈现出原有的状态无法改变。但是观察有活力的公司，发现一个最令人振奋的现象：活力来源于员工与产品的互动。比如3M公司，这是一个被人认为具有活力的公司，员工们津津乐道于全新产品的开发，每一个员工都以能够创新产品为荣，结果公司上下都在不断的释放出热情。同样具有活力的公司是美国西南航空，这家小型航空公司，在简单朴实的机舱里创造出快乐享受的旅程，创造了连续20多年的持续增长和盈利，更重要的是创造了顾客全新接受的航空模式。虽然公司员工的收入不高，但是因为每位员工都是西南航空服务产品的代表，所以每一个员工真心的感受到快乐所带来的幸福，从而激发每一个员工给顾客带来快乐的力量。
让产品成为连接个人与团队的价值纽带。我一直很感兴趣青岛港的“许振超现象”，这是一个普通的码头集装箱装卸工，当有一次总经理告诉许振超装卸集装箱的世界记录的时候，许振超决定冲击这个世界记录，他与总经理约定打破这个领域的世界记录，结果许振超真的就刷新了这个装卸集装箱的世界记录，成为这个领域的“世界冠军”。这是一个让人激动的例子，当装卸记录成为许振超和总经理之间的约定的时候，青岛港和许振超创造了装卸领域的超人价值，换个角度说，当产品连接个人与团队的时候，个人和团队都会产生价值。我们也都记得张瑞敏带领海尔的员工用“铁榔头砸冰箱”的故事，正是这一次“砸冰箱”的举动，让海尔人深刻理解什么是质量，什么是公司的产品，张瑞敏用反向的方式，让产品成为连接员工和公司之间的价值纽带，没有这个方面努力应该就不会有海尔今天成就。
当环境发生变化的时候提出管理的新定义以保持热情。环境的不确定性已经成为常态，这是我近两年来不断的强调的观点。但就是在这个不断变化的环境中，仍然有很多公司一直保持旺盛的发展势头，一直处在领先者的地位，人们不断的找寻他们成功的机理，不断的寻求这些成功公司内在的逻辑，我也如此去分析这些企业，之后发现，这些成功的企业的发展逻辑是基于变化重新定义管理而保持热情。整个20世纪60年代和90年代初期，日本人通过注重低成本、高质量和生产率，悄悄的创建了制造强国。美国公司别无选择，只能够静下心来研究如何转型，企业领导人被迫把精力集中在经营业绩上，这个时代代表人物是通用电器的杰克。韦尔奇。他将一个平庸乏味的工业企业集团转型为充满活力的服务型企业，使得通用电器成为精密的增长机器和管理模式，特别是核心业务单元战略的计划管理带领通用电器成为全世界价值最高的公司。主宰90年代后期管理思想的四大信条是：商业模式创新、生产力、速度和股东价值。比尔。盖茨正拥有了这些特征，他是“速度之父”，在他主导下，电脑成为每个人必须的工具，他用创造性的商业模式，把一个少数大企业支配的市场转变为一个开放的舞台，新的商业机会不断涌现，价格不断下降。
利用产品意图并始终如一的指导资源配置。在企业的发展过程中，资源有限是一个必须面对的情况，尤其是当对手特别强大的时候，您的资源会更加有限。产品意图的优势是可以让公司在资源有限的情况下充分调动资源集中在自己需要突出的地方，反而显示出资源的有效性来。日本的家电产业是这样发展起来，中国家电产业也是这样发展起来，海信就是一个明显的代表，在彩电行业的发展中，早期需要集中在低成本的制造中，所以所有的彩电企业都在寻求低的劳动生产力上投入资源，随着产业自身的升级，海信逐步把资源投放在技术研发上，因为在海信看来，产品需要能够引领消费而不是适应消费，当海信以这样的产品意图指导公司的方向的时候，海信也是第一家中国彩电企业专注于研发投入的企业，结果今天彩电市场海信成为领导者。
如果从产品意图这个概念出发，我们不难发现：以竞争攻击为选择的是失败的过程。在很多企业盯紧竞争对手的持续发展中，导致了企业自身的发展困境，这样的企业不是了解顾客，不是了解市场，不是了解顾客价值，一味的以为竞争对手代表顾客、代表市场，反而忽略了真正能够代表顾客和市场的核心要素——产品，这是我们很多企业真正失败的原因。
 

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