连锁店店长权变能力培养

 作者:李建军    146

连锁店店长权变能力培养

作为连锁店店长必须有因地制宜,灵活应变的权变能力,以应对复杂的竞争环境,而不是在竞争面前束手无策。

  权变的三规则依次是:

  第一,权不舍本,权不损人,权不多用。所谓权不舍本,意思是在权变的时候,不能够违反企业的基本原则和制度指向;“臣行其志,不待命者“即不被动等待;这样每一个连锁店都是一个作战单位,才能够发挥协同作战的效力;所以说,权变术并非权术,也非权宜之计,而是基于理性判断的是非利弊取舍之道!

  第二,在行权的过程中,不要为了一己之私有损他人的利益、企业的利益;这样才能够公正无私,也才能够得到更多人的支持,最终形成店面的战斗力;

  第三,权不多用,意思是权变必须慎重而行,一旦大多数的行为都假以“权变”的名义施行,那么这种权变势必演化成个人英雄主义,企业的标准、流程也就形同虚设,连锁店最终演变成“独立王国”,而这是任何连锁总部所不能容忍的,店长的命运也可想而知。

  在我们身边,按部就班执行连锁总部各项制度指令的店长为数不少,但崇尚“将在外军令有所不受”的店长也大有人在。

  这两类店长,在我前几年分管连锁店经营时,都曾共事过。相比较第一类店长,作为直线领导的我,不担心他们会作出违规的事件,但是在具体执行某一项方案时,又必须时常提醒他们,市场是瞬间万变的,必须根据现场情况、竞争店动态及时作出调整,而不是机械执行方案或制度。对于第二类店长,我并不担心他们创造性开展工作的问题,但是我又不得不时刻警惕着:“这小子这次会给我捅出多大篓子,我该如何帮他收尾”。不过,对于他们基于顾客立场或者门店发展角度所捅出的篓子,无论多大,我都会毫不犹豫地给他们“擦屁股”。

  因为在我看来,一个只懂得执行不懂得创造的店长,绝对不是一个“好店长”;而一个敢于挑战权威,擅于临机应变的店长,绝对是一个优秀的“前线指挥官”。

  我有一位店长部下,在总部连锁店管理中心眼里,绝对是“我行我素”的一类人物,但是在我心中,他则是一位“千军易得,一将难求”的良将。

  记得有一次,我这位良将打电话给我说:“领导,对手今天晚上闭店团购,我已经派出摩托车宣传队上街,马上也搞上一场。”我则告诉他:“支持你!马上我带4大品类采购部长,前去支援你,两个小时之内到。”

  当我们赶到他所在的郊区门店时,在店外我看到了所谓的摩托车宣传队,只不过是员工上下班所骑的摩托车后座上,一边插上一竿我司的刀旗。这刀旗还是一年前开业时,插在人行道护栏的物料,在其他门店这一类物料早就被当作垃圾处理掉了,而这位仁兄则把他们变废为宝,派上用场。

  当最后一队喊着“闭店团购,今晚大降价”口号,浩浩荡荡回来后,我这位良将则给我下达了一个指令:“领导,我五分钟内把全店员工集中起来,请你给大家做一个动员,鼓励大家的信心。”当然,这对于培训师出身的我,简直是小菜一碟。

  动员会之后,我们8点钟开始开门纳客,这位店长又向我提出:“领导,你必须把你的帐号权限开放给4大部长,这样才能全产品通杀。”冒着“杀头的风险”,我也豁出去了,告诉他:“竞争对手那里来得顾客,价格搞不定,我负责;从竞争对手那里,拉不来顾客,你负责。”于是,我和四位品类采购部长一人守一个收银台,担当起现场调价员,而我这位“良将”则将店员们分批分队,每10分钟回来一队,便派出另外一队,外出拉客。结果,当晚我们创下了四个小时销售超过周末两天销售的记录,而事后财务测算,当日我们的让价损失不过比零单销售高出1%。再加上抓到了几单对手乱价的证据,一周后,不但降价损失全部索赔回来,加上惩罚性追差,这一次活动,我们甚至可以说既收获了销售,打击了对手,而且还“小赚了一笔”。

  当然,现阶段的操作模式与两年前有所不同。但是,我则认为对于店长们而言,临机应变能力到任何时候都不会过时。

  所以在我看来,所谓“将在外军令有所不受”,前提是在具体判断上一线店长最有发言权,在战术运用上一线店长拥有绝对的权力;一旦上级越权管理,发出错误的指令,连锁店店长必须有清醒的认识,也应该有据理以争的勇气,而不是盲目服从,更不应该阴奉阳违,制造假服从,真抗命的假象。

  在现有连锁行业管理水平普遍低下,管理层级分工不明确的情况下,权变规则显得更为重要,这也是很多连锁企业对店长提出“模范的遵守制度;创造性的开展工作”双重要求的根本原因。但是,制度越成熟,权变的次数就越少,这是最终的发展趋势,麦德龙SOP手册达600多页,详述了各种情况下的作业标准、规则,在这种情况下,麦德龙的店总做更多是执行贯彻的工作,而不是权变;而国内的连锁企业国美、美凯龙等连锁店的店长做的更多的是“权变”的工作,其实是企业的所处不同的发展阶段使然。

李建军
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