与探讨会上领导少发言、后发言相对应的是，布置会上应是只有一种声音，这就是领导清晰而坚决的命令。道理很简单，决定前畅所欲言，决定后一个声音，此时再品头论足就一定会影响执行力。
A企业的问题是把布置会、总结会、汇报会、探讨会这四种会议合而为一了，“四不像”的结果是每个目的都没能很好地实现。首先是汇报方面的残缺，因为会议承载内容过多，下级可以“由于时间的关系”避重就轻，没大成绩谈小成绩，没小成绩谈过程努力，没努力的谈将要采取的措施，这种“自选动作”式的汇报总是能得到皆大欢喜的结局，而问题和不足往往会被忽略过去。
汇报过后应是领导的总结与布置了，这两项管理功能可以放到一起，但都塞入大会中实在太考验领导的临场反应能力了。信息有一个验证和消化的过程，匆忙下结论往往会让自己显得“没头脑”，而下级也常常会变得“不高兴”，很多事情老板会后想一下就会有更深刻的看法，但草率决定后问题就复杂了，会进入要不要“朝令夕改”的两难处境。
除了把汇报会与总结会、布置会融为一体的不足，把探讨会的功能拉入到办公会议上，也值得商榷。最大的缺憾就是没探讨几句就该布置了，会议的功能不清，把本应探讨的、大家都还没想清楚的问题，也当成了结论布置了下去。即使没犯这样的错误，也会出现另一个困惑，就是复杂的问题会探讨不清。
会议是管理效率的集中体现，不同的会议参与的人员不同，目的不同，方式不同，甚至需要投入的时间也不同，混在一起没有头绪，分开来开就会异常清晰。
扁平化后遗症
没有掌握正确的开会方法，看来是管理效率降低的一个因素。但问题却并非如此简单。细想一下，为什么布置工作之后，老板在很多问题上却没有精力检查呢？调查表明：A企业组织扁平化后带来的工作量几何倍数增长是最高决策者不堪重负、进而丧失部分管理职能的根本原因。

24名中高层干部同时归老板直管，向其汇报、听其指示，这意味着老板要同时眼观六路、手指八方，脚踏十船，真正是神仙本领！那些原本应由几名主管副总裁分担的日常工作都汇集到老板身上，看似权力集中了、效率提高了，但恰恰造成企业中央处理系统CPU的“死机”现象。

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