管理故事:纳爱斯能向宝洁学习什么?

 作者:姜汝祥    390

低头拉车的同时请注意抬头看道儿
  中国大部分优秀的公司都集中在那些有技术含量的领域,如海尔、TCL在家电,联想、华为在IT通讯。而在饮料、日用品、服装、牙膏、牙刷以及洗涤用品等等所谓的消费品中,却大多被跨国公司的品牌所占据。
  这种现象非常值得深思,因为这似乎预示着不少中国公司的竞争力,还是体现在“高科技产品”中外在的技术引进或制造的低成本上,一旦要我们去对没有多大技术含量的消费品创造“附加价值”,大多是束手无策。但也有例外,饮料业的娃哈哈是一个优秀的代表,洗涤业的纳爱一个。
  “高档产品大众化”的战略进攻点让纳爱斯一路畅通   与大多数成功的企业一样,纳爱斯的成功也非常富于传奇性。在80年代中期,全国化工厂排得上名的118家中,纳爱斯这个浙江省丽水的地方国营小厂,排名117,倒数第二。20年后的今天,纳爱斯已经当之无愧成为中国化工业的洗涤老大。2000年,销售收入25亿元,实现利税总额5亿元,洗衣皂一枝独秀,洗衣粉更是只用了一年时间就登上第一的宝座,
  纳爱斯为什么能够从一个国营小厂成为行业龙头?纳爱斯的老总庄启传认为,根本的原因在于纳爱斯从表面的竞争激烈背后,捕获到了潜藏的市场机会。表面上洗涤用品市场已经大小品牌林立,把市场填得满满的,似乎已成为很难介入的行业。但这背后有着巨大的机会:
  首先是一批市场领先的国有企业,由于体制缺陷,虽占主导份额,但后劲明显不足,已呈滑坡趋势;其次是民营企业,虽然有上升之势,但毕竟基础和实力都很脆弱;最具实力的是跨国公司登陆抢滩,凭借强的资金优势与洋品牌优势长驱直入,完全占据了高端的市场。
  国有企业的市场份额要退出来,民营企业拥有的市场份额保不住,而跨国公司的市场份额在纳爱斯眼里又是假的———洋品牌之所以能够成功,借助的是国人崇洋的心理,不挣白不挣,“硬是从消费者身上榨取高额利润”,这种心态和思维与日益成熟、逐步理性化的市场格格不入,其间必然产生缝隙,由此纳爱斯看到了市场的真空。 姜汝祥
 纳爱斯 宝洁 故事 学习 什么 管理

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