基于IPD 和APQP 新产品研发流程结构化与研发项目管理实战-3天

基于APQP/PPAP、IPD之
汽车行业新产品研发流程结构化与研发项目管理实战
课程简介：
针对的问题：
1.贵公司每年所开展的新产品项目有成百上千个，如何确保这些项目都能达成预期的进
度、质量、成本等商业目标？
2.项目管理包括什么内容？如何科学地对项目进行需求管理、项目策划管理、项目监督
与控制、质量管理、时间管理、成本管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购
管理等，一系列问题如何解决。
3.一直以来，人们大多是靠以往的经验来执行项目的，但是遇到以前没有做过或没有经
验可依巡的项目，如何科学、合理地开展项目？

制造业中，新产品开发流程（含NPI新产品导入流程）一直以来是充满了困惑和风险的领
域，它和通用的项目管理并非等同的，它具有特定业务关系的特征，现有的项目管理与
项目经理的培训和资格往往面向大的工程或IT领域，即使人员接受了相关的培训，回到
企业面对具体的产品和客户关系的时候，仍然衔接不上。新产品开发流程（含NPI）是一
个项目风险评估与分析-HAZOP 培训  上海 2013-10-30(3天)
风险评估与分析-
HAZOP课程培训采用实操训练的方法帮助学员熟练掌握该HAZOP工具的使用方法，用学
员分组讨论的形式找出工具使用中的疑点、难点并加以强化。并结合造纸企业的应用
项目案例展开分析，以让学员获得较为全面的理解。
强化有建设性的跨部门人际关系  上海 2013-10-30(2天)
在工作中，除了自己作为的经理、项目经理或技术专家的职责外，由于那些跨部门的
横向任务的出现，我们还都必须开展跨部门合作。为了利于大家应对跨部门人际关系
，跨部门管理课程提供实用工具，以和不同技术层面、职别差异的同事们更好地进行
跨部门沟通。
工程项目管理实务-项目计划与控制  深圳 2013-10-30(2天)
工程项目管理课程，由国内资深项目项目管理讲师敖老师授课，讲解如何运行项目管
理的思想和方法实现工程项目的有效管理，如何建立并有效地项目计划进行管理和控
制，帮助项目经理能够从课程中和项目实操练习中获得启发，并通过项目的分组练习
以进行较好的体验式的掌握。以实际项目的导入帮助企业实现项目管理的最佳实践。


开发从开始到批量生产的整个体系结构化流程的管理：时间管理、质量管理、成本管理
、人力资源管理、项目范围管理、采购管理、风险管理以及沟通管理。从项目开始阶段
的需求开发、产品设计开发、过程工艺开发、产品和工艺验证直到转入批量生产，通俗
点说，本课程就是制造业研发流程管理和研发项目管理。

相当多的企业的新产品实际上是被动导入的，规则由大客户来掌握，企业执行的新产品
项目机制也是“被”建立的，短时间在客户压力下，匆忙接触该客户的新产品开发流程，
漏洞频出，导致客户在前期即开始不满。企业的项目经理和跨部门团队也面临很大的压
力，疲于奔命，往往责任不清，相互抱怨，更大的问题是由于新产品开发流程前期的遗
留问题导致量产后隐患频发，救火不停。而项目经理成为了一个高压力的职位，流动性
很大。
课程目标：
旨在帮助学员理解新产品开发流程和研发项目管理目的、原理、过程和方法；
掌握新产品开发流程和研发项目管理的知识和技能，能有效开展管理；
掌握新产品开发结构流程体系和项目管理方法，能较好应对新产品开发过程中的团队的
冲突、协调问题；具备应用新产品开发结构流程体系和项目管理方法，对现有产品和过
程实施过程评估的能力，以实现对新产品开发过程的标准化和持续改进；
掌握核心技能，做好新产品流程管理和项目管理。

课程适合的人员与部门:
公司与新产品项目有关的部门及成员,项目经理,产品经理,公司技术系统的中高层管理者
,
项目经理，项目经理及研发设计人员，各相关职能部门经理,质量部经理,质量总监。
培训所需用物品和资料：投影仪 、纸质教材、白板、白板笔、白纸、水等。
课程时间：3天培训+小组练习+ 2天课程内容
课程培训大纲：
|序号 |内容 |课程详细内容 |案例及演练 |
|第一部 |新产品开发流 |第一节：流程和过程改进，业务流程和管理 |实际企业案例 |
|分 |程与项目管理 |流程 | |
| |流程概述 |为什么要建立流程? | |
| | |流程设计和改进的必要性？ | |
| | |过程改进流程与步骤； | |
| | |什么是流程(process)?IATF乌龟图 | |
| | |业务流程与管理流程； 什么是管理？ | |
| | | | |
| | |第二节：项目与项目管理 | |
| | |什么是项目？项目的特征？项目与日常工作 | |
| | |的差别？什么是项目管理？项目管理过程组 | |
| | |；项目管理过程范例；项目管理知识领域； | |
| | |研发项目管理面临的挑战和问题 | |
| | |平衡之美：项目范围与质量、成本、时间平 | |
| | |衡 | |
| | |影响某企业项目成功的主要因素（实例总结 | |
| | |） | |
| | | | |
| | |第三节：产品开发流程 | |
| | |产品开发的基本概念和产品生命周期；产品 | |
| | |开发流程是可以管理的 | |
| | |IPD产品开发流程阶段划分；IPD流程文件体 | |
| | |系（示例） | |
| | |APQP | |
| | |新产品开发流程阶段划分；APQP流程文件体 | |
| | |系（示例） | |
| | |第四节：产品开发流程与项目管理关系、产 | |
| | |品开发流程的关键元素 | |
| | |产品开发流程与项目管理的关系 | |
| | |产品开发流程的几大关键元素---工程技术路| |
| | |径,团队,产品项目策划,项目监控,风险控制,| |
| | |质量控制、供应策划 | |
|第二部 |新产品开发流 |新产品开发流程的结构化-任务类型划分： |实际企业案例 |
|分 |程的结构化（ |市场与销售 |及演练 |
| |时间+任务） |需求开发 | |
| | |产品设计：系统级开发、硬件级开发、软件 | |
| | |级开发 | |
| | |过程设计 | |
| | |模具及工装开发 | |
| | |设备开发 | |
| | |物流规划与开发 | |
| | |供应商活动 | |
| | |质量管理 | |
| | |项目管理：项目计划和项目监控 | |
| | |风险管理 | |
| | |需求管理 | |
| | |………. | |
| | |分组练习 | |
| | | | |
| | |新产品开发流程的结构化-时间点到时间点的| |
| | |划分(APQP)： | |
| | |计划和确定项目阶段： | |
| | |计划和确定项目阶段的主要活动 | |
| | |输入和输出 | |
| | |的流程 | |
| | |输入输出、流程分组练习 | |
| | | | |
| | |产品设计开发阶段： | |
| | |产品设计开发阶段的主要活动 | |
| | |产品设计的输入和输出 | |
| | |产品设计的流程 | |
| | |产品设计输入输出、流程分组练习 | |
| | | | |
| | |过程工艺开发阶段： | |
| | |过程工艺开发阶段的主要活动 | |
| | |过程工艺开发的输入和输出 | |
| | |过程工艺开发的流程 | |
| | |过程工艺开发输入输出、流程分组练习 | |
| | |产品和过程工艺验证确认阶段： | |
| | |产品和制程工艺验证确认阶段的主要活动 | |
| | |产品和制程工艺验证确认过程输入和输出 | |
| | |产品和制程工艺验证确认过程的流程 | |
| | |产品和制程工艺验证确认过程输入输出、流 | |
| | |程分组练习 | |
|第三部 |新产品开发的 |产品实现过程与新产品开发的结构化流程 |实际企业案例 |
|分 |结构化流程案 |基于汽车业APQP 新产品开发流程案例解析 |及演练 |
| |例、新产品开 |基于汽车业ASPICE | |
| |发的阶段评审 |ISO26262新产品开发流程案例 | |
| |和高效决策 |基于通信电子业 IPD 新产品开发流程案例 | |
| | |解析 | |
| | |基于电子电器业NPI新产品导入流程案例解析| |
| | |小组练习-流程演练 | |
| | |产品开发的阶段评审与高效决策 | |
|第四部 |研发团队组建 |优秀项目团队的特征分组讨论 |实际公司案例 |
|分 | |职能型组织结构 | |
| | |项目型组织结构 | |
| | |矩阵型组织结构 – 弱矩阵 | |
| | |矩阵型组织结构 – 强矩阵 | |
| | |研发组织形式比较 | |
| | |矩阵式组织结构优点 | |
| | |矩阵式组织结构缺点和困难、问题解决方案 | |
| | |如：NPI项目经理如何处理与部门经理间的关| |
| | |系 | |
| | |组建项目组考虑的要点 | |
| | |不同管理层次的跨部门团队对不同类型的决 | |
| | |策负责 | |
| | |组建产品开发团队PDT | |
| | |项目经理的角色及义务: | |
| | |PDT小组成员的角色及义务 | |
| | |外围小组成员的角色及义务 | |
| | |职能部门经理的角色及义务 | |
| | |项目经验的技能和需要培养的能力 | |
| | |分组讨论： | |
| | |项目经理与职能部门经理冲突如何预防和处 | |
| | |理 | |
| | |项目团队成员之间冲突如何如何预防和处理 | |
| | |项目经理与成员之间冲突如何预防和处理 | |
| | | | |
| | |项目组织架构图小组练习 | |
|第五部 |新产品项目计 |制定项目计划的基本原则 |实际企业案例 |
|分 |划 |案例讨论：计划没有变化快，那么制定计划 |及演练 |
| | |的意义何在？ | |
| | |研发项目计划与项目进度计划有何区别和联 | |
| | |系？ | |
| | |项目进度计划制定的过程 | |
| | |确定项目的流程（流程裁剪）——如何平衡规 | |
| | |范与效率的关系 | |
| | |如何分解任务活动——活动定义（WBS） | |
| | |WBS制定的标准和方法（颗粒度如何设定） | |
| | |如何进行活动排序（PERT） | |
| | |案例练习：路易十四的城堡地牢 | |
| | |项目规模、工作量与工期估计方法 | |
| | |三点估计法、类比、参数、功能点等方法 | |
| | |重点讲解：专家估计法——宽带Delphi | |
| | |任务工期的估计和计算 | |
| | |PERT、关键路径和GANNT等方法、工具的实战| |
| | |应用 | |
| | |关键路径分析——项目经理的管理焦点、项目 | |
| | |目标的影响因素 | |
| | |学员练习——识别关键路径 | |
| | |如何在Project中使用网络图和甘特图进行项| |
| | |目计划的制定与分析 | |
| | |制定进度计划 | |
| | |学员演练——各项目组根据课程开始时识别的 | |
| | |项目，列出WBS表 | |
| | |项目计划如何分层：客户、高层、项目经理 | |
| | |、项目团队成员 | |
| | |举例：某项目的完整项目计划展示 | |
| | |如何设置里程碑，里程碑的作用和意义 | |
| | |如何利用里程碑激励项目成员？ | |
| | |项目计划的其他部分：制定沟通计划；制定 | |
| | |资源计划 ；制定配置管理计划 ；制定质量 | |
| | |计划 ；制定风险管理计划 ；项目计划的其 | |
| | |它组成（培训计划、相关方承诺管理等等） | |
| | |项目策划（项目计划）流程小组练习 | |
|第六部 |项目监控 |如何进行项目监控: 增强项目进度的透明度 |实际企业案例 |
|分 | |，以便当项目进展与计划出现严重偏差时可 | |
| | |以采取合适的纠正性措施。 | |
| | |研发项目计划控制过程中常见问题 | |
| | |项目监控的基本原理——控制论在项目管理中 | |
| | |的体现 | |
| | |计划的分层实施与分层控制 | |
| | |如何进行项目的度量与数据分析；数据度量 | |
| | |与分析计划案例 | |
| | |进度偏差与工期偏差的计算与衡量 | |
| | |成本偏差的度量与控制 | |
| | |质量指标的采集与设定 | |
| | |里程碑管理：里程碑总结；里程碑报告；里 | |
| | |程碑会议； | |
| | |项目报告：周/双周报；月度报告；阶段里程| |
| | |碑报告； | |
| | |项目变更控制：偏差申请、变更跟踪 | |
| | |项目会议：开会就一定是为了解决问题吗？ | |
| | |项目审计：过程审计与QA质量报告 | |
| | | | |
|第七部 |需求管理与变 |需求理解；需求承诺； |实际企业案例 |
|分 |更管理 |需求跟踪：需求跟踪矩阵和QFD; | |
| | |需求不一致的纠正措施； | |
| | |需求变更、产品设计变更、过程设计变更和 | |
| | |生产过程实施变更管理流程 | |
| | |变更管理流程小组练习 | |
|第八部 |项目风险管理 |研发项目风险与问题管理 |实际企业案例 |
|分 | |辨析：风险与问题 |及演练 |
| | |风险与机会的关系 | |
| | |风险管理的意义与过程 | |
| | |风险类型定义 | |
| | |风险管理的步骤 | |
| | |风险识别 | |
| | |风险分析：风险评估与级别定义 | |
| | |风险相应措施（规避、减轻、应急） | |
| | |风险监控与风险跟踪 | |
| | |FMEA的重点与普遍的误区 | |
| | |如何正确使用FMEA | |
| | |建立风险库 | |
| | |优秀企业的风险管理的实践与经验 | |
| | |案例分享：一个实战项目的风险管理模板与 | |
| | |示例 | |
| | |问题管理与事态升级流程 | |
| | |风险管理、问题管理与事态升级流程小组练 | |
| | |习 | |
| | | | |
|第九部 |质量管理 |什么是研发项目的质量，如何看待？ |实际企业案例 |
|分 | |缺陷、失效、Bug及其关系 |及演练 |
| | |产品质量与过程质量的关系与管理重点 | |
| | |QC与QA、QE活动的区别与联系 | |
| | |质量成本COQ，预防成本、评估成本、失效成| |
| | |本 | |
| | |质量参数的选择和确定 | |
| | |质量管理三大方法：技术评审、产品测试、P| |
| | |PQA | |
| | |技术评审的过程与方法 | |
| | |，保证设计评审的有效性 | |
| | |产品测试 | |
| | |产品缺陷管理： 缺陷的级别定义;缺陷记录 | |
| | |日志及其使用 | |
| | |PPQA 过程和产品质量保证 | |
| | |设计开发过程质量评价：1.过程质量保证2. | |
| | |产品或技术方案评价、产品质量评价标准 | |
| | |项目验收准则 | |
|第十部 |供方管理 |•1.输入评审 |实际企业案例 |
|分 | |•2.外部提供产品和服务风险/影响评估 |及演练 |
| | |•3.合格供方的评价要求，应当（宜）考虑的| |
| | |其它供应商选择准 | |
| | |•4.新供方评价，评价合格供应商列入《潜力 | |
| | |合格供应商清单》 | |
| | |•5.供方PPAP要求（给供方新产品）：基于外| |
| | |部提供产品和服务风险/影响评估，确定外部| |
| | |提供产品和服务/供方的PPAP提交等级和项目| |
| | |；供应商协议（如DIA ) | |
| | |•6.供方新产品开发流程：公司在新产品开发| |
| | |过程（APQP）中，编制新物料的开发批准计 | |
| | |划，供方根据此计划和PPAP要求，进行新产 | |
| | |品开发过程。 | |
| | |•7.供方PPAP提交和批准（样件承认） | |
| | |•8.合格供應商名冊的管理 | |
| | |•9.正式采购：物料PPAP批准后，根据需求制| |
| | |定采购计划，从合格供应商名录中选择供应 | |
| | |商，与外部供方沟通必要的采购信息，下达 | |
| | |采购单；后续跟催物料进度。物料验证（IQC| |
| | |）见产品监视测试过程。 | |
| | |•10.供方绩效监视测量。 | |
| | |•11.供方体系开发计划和实施 | |
| | |•12.供方能力提升(供方开发)计划和实施 | |
| | | | |
| | |供方管理流程分组练习 | |
|第十部 |产品开发成本 |产品开发成本科目或构成 | |
|分 |管理 |设计开发成本的管控关键因素和控制点（人 | |
| | |力工作量、实验、样件等） | |
| | |设计过程中对生产成本如何控制关键因素和 | |
| | |控制点（制造可行性-制造经济性和品质保证| |
| | |） | |
| | |开发成本管理的实际应用企业案例 | |
|课程总 |课程总结 |多家汽车行业企业 | |
|结 | |产品开发流程和项目管理流程案例介绍 | |
| | |课程总结和课程考试 | |

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