摘要：提升竞争力是当前国有企业参与全球化经济的必然要求,而加强国企薪酬管理是关键举措之一。国企薪酬管理的基本策略是:探索提升企业竞争优势的薪酬战略；设计科学合理的薪酬体系；建立科学的考核体系，不断完善增资机制；引入薪酬系数、薪点制技术工具等。

　　
　　新世纪人类社会带入数字化和网络化的信息时代,各国的国际地位与作用,取决于以科技为先导,以经济为中心的综合国力.经济实力是综合国力的主要体现，只有经济发达才有一席之地。国有经济是我国经济的主导力量,是现代化建设和人民政权的物质基础；国有企业能否拥有较强的竞争力并取得良好的经济效益,关系到国家经济的持续健康发展和社会的稳定.深化国有企业改革,提高竞争力成为整个国有企业改革的中心环节和迫切任务.
　　一、加强薪酬管理是提高国有企业核心竞争力的关键之一
　　薪酬是驱动员工敬业和提升企业竞争力的最重要因素；薪酬管理已成为企业人力资源管理的基础性和关键性工作。薪酬管理对提升企业竞争优势的作用,主要表现在以下几方面:
　　1.增值功能。薪酬本身不直接带来效益,但可以通过有效的薪酬战略及其实践,将薪酬交换劳动者的活劳动,劳动力和生产资料结合创造出企业财富和经济效益。这样,薪酬就对企业具有增值功能。
　　2.激励功能。管理者可以通过有效的薪酬战略及其实践,促进员工工作数量和质量的提高,保护和激励员工的工作积极性,以提高企业的生产效率。
　　3.配置和协调功能。企业可以发挥薪酬战略的导向功能,合理配置和协调企业内部的人力资源和其他资源,并将企业目标传递给员工,促使员工个人行为与组织行为相融合。
　　4.帮助员工实现自我价值的功能。通过有效的薪酬战略及其实践,体现薪酬不再仅仅是一定数目的金钱,它还反映员工在企业中的能力、品行和发展前景等,从而充分发挥员工的潜能和能力,实现其自身价值。
　　5.对优秀人才的吸纳和保留功能。合理的薪酬体系不仅能使企业具有外部竞争力；而且能保留住原有的优秀人才。在留住人才的手段中，薪酬体系被证明是效果最好、见效最快的方法之一。
　　二、当前国企薪酬管理的主要问题
　　1.薪酬结构不合理。一是公司级薪酬结构的不合理,主要体现在职能部门与事业部之间的结构失衡。表现为薪酬分配偏向了事业部,而对公司层面的职能部门维持原状,不利于调动职能部门的积极性；二是薪酬微观结构的不合理,表现为薪酬浮动部分比重过大，缺乏科学的、分层分类的薪酬结构,形成各部门自成体系的情形。
　　2.员工的薪酬晋升渠道不畅。薪酬体系没能使员工对自己的薪酬增长有明确的预期，不利于员工积极性的提高。从管理实践看，员工基本上是走管理岗位晋升的“独木桥”，必然会使企业高素质员工的生存与发展空间大受约束和限制，这样员工便丧失激情或“另攀高枝”。
　　3.考核指标和目标设定不科学。目前很多国有公司的考核指标和目标的设定是参考其往年的工作业绩,结合一定的增长比例得出的。这种方法操作简单、易行，但科学性和准确性不高。
　　4.激励手段过于单一。不少国有企业还停留在工资等物质激励的层次上，其实物质激励未必总能奏效。大量的内激励，如对工作的满意度、培训和晋升机会等都是薪酬管理的有机构成，可以对货币化薪酬激励起到有力的补充。
　　三、国有企业薪酬管理的基本策略
　　1.探索提升企业竞争优势的薪酬战略。企业要充分发挥薪酬战略对其竞争力提升的作用,首先得取决于薪酬战略的有效设计。薪酬战略是依据企业经营战略而设定并为之服务的，最终实现企业竞争优势的提升。在不同的发展阶段，企业实施不同的经营战略，同时需要相配套的薪酬战略。（1）企业迅速成长时,经营战略是以投资促进成长,薪酬战略应该具有较强的激励性,将高额报酬与中高程度的奖励相结合。（2)企业进入成熟阶段,其经营战略主要以保持利润和保护市场,薪酬战略应以奖励市场开拓和新技术开发及管理技巧为主，把平均水平的报酬与中等的奖励相结合。（3)企业处在衰退阶段,其经营战略是收获利润并转向新的投资点,薪酬战略应实行略低于中等水平的基本工资和福利。　　2.设计科学合理的薪酬体系。合理的薪酬体系要坚持两点:第一，薪酬对个人的价值与个人对薪酬的期望值要一致。其一致性越大，薪酬体系的激励作用就会越大。第二，外在薪酬和内在薪酬相结合。外在薪酬的短期激励作用较大，有内在薪酬的支持才能发挥持久作用；同时内在薪酬也要以外在薪酬为基础。
　　科学合理的薪酬体系包括以下几个方面:（1）建立宽带薪酬结构。宽带薪酬结构是指将多个薪酬等级及同一等级的薪酬幅度进行重新组合，将多层次、多等级、较窄幅度的薪酬结构压缩成等级相对较少、同一等级薪酬幅度较宽的薪酬结构。宽带薪酬制度的优点体现为：一是有利于引导员工将个人从业目标定位由职位晋升或薪酬等级的晋升，转移到个人发展和能力的提高上，促使员工不断提高自身的知识技术和创新能力；二是淡化了员工职位等级观念，弱化了组织内部员工之间非良性竞争，有利于组织团队精神的培养和人际关系的和谐；三是能有效地解决组织内中高层职位数量低于职工期望的矛盾，使较低职位的职工同样有机会拿到期望的职等工资，提高了人才配置效率又稳定了员工队伍。（2)实行年薪制，注重激励企业核心员工。企业薪酬设计要把经营战略、业务目标和薪酬激励结合起来，成为战略性薪酬设计；为了吸引和保留核心员工，要注重长期激励，推行年薪制和引入股票、股票期权等激励办法。年薪制主要是针对企业经营管理层，激励经营管理人员为实现企业经营目标而努力工作；股票期权，促使员工与企业形成利益共同体，有利于企业的稳定发展。（3)推行泛化、自助餐式的薪酬福利制度。泛化的薪酬就是薪酬结构上提倡多样性、多元化，把基本工资、福利工资、工作补贴、额外津贴、发展机会、心理收入、生活质量和个人能力等因素纳入薪酬系统来统筹考虑。自助餐式的泛化薪酬就是以业绩为基础在投资和奖励之间实现合理平衡，让员工在规定的范围内选择喜欢的福利组合，以满足员工对非现金薪酬的要求。
　　3.建立科学的考核体系，不断完善增资机制。改革薪酬制度，通过科学确定薪酬标准建立正常增资机制。首先，进行薪酬调查，取得相关资料和信息；其次，进行岗位劳动评价，对岗位劳动四要素作比较系统的分析，严格实行全面考核，准确区分劳动差别；最后，对工资结构、工资标准、工资形式，以及工资晋升条件等事项进行科学决策。
　　工作绩效是员工薪酬激励的基点，科学适用的薪酬制度是要建立在公正合理的绩效考核基础之上的，随业绩增长或贡献加大而进行的薪酬激励才是真正有效的激励。目前，绩效考核体系与方法主要有:第一，关键业绩指标体系。关键业绩指标体系的具体操作就是通过对组织内部的某一流程的输入和输出的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。第二，目标管理法体系。目标管理主要通过设定组织目标，将个人和岗位目标与组织目标紧密的结合在一起， 提高工作的效率，完成组织的任务。在实施过程中，首先建立每位评估者所应达到的目标，然后制定被评估者达到目标的时间框架，实施过程管理，将实际达到的目标与设定的目标比较，最后制定新的目标以及为达到新的目标而可能采取的新的战略。第三，平衡记分法。其核心思想就是将决定企业发展的多个关键因素作为指标体系建立评价体系；将管理层制定的战略与运作层面的活动整合起来。平衡计分卡强调以客户为中心、以市场为核心发展核心竞争力，进行企业流程再造，确保战略处于管理体系的核心地位。平衡记分法考核使用四个常常冲突的衡量指标，促使企业努力保持平衡，从而实现公司的整体业绩发展。
　　4.引入薪酬系数、薪点制等技术工具。根据国有企业薪酬管理的现状，引入一些新的薪酬管理技术如薪酬系数、薪点制等，对提升企业薪酬管理的科学性和激励作用有极大的作用。员工薪酬系数的确定需要考察部门考核系数和员工个人考核系数，以及货币膨胀系数、地区差异系数等。薪点薪酬制是根据每位员工职务、管理幅限、特定岗位工作年限、工作业绩和技能水平等因素确定其薪点数，根据公司业绩确定基本薪酬率，再考虑奖励浮动薪酬，即得员工的货币薪酬，从而使个人利益与整个公司的效益联系在一起。

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