培训作为重要的充电形式，早已被经理人认同和关注，但有时，企业花费巨资换来的经理人培训，为何有时不能给企业管理带来效益呢？

培训选择不理智
企业的管理者应该注意课程与自己的切身适用程度。如果执意参加了那些针对高端企业设置的课程，超出了自己的适应范围，结果只是造成一种浪费。选择适合你的课程，是每一个要参加高级管理培训者都将面对的问题。一般来说，这种培训分长期和短期两种，长期课程着重解决系统理论问题，而短期一般都是模块课程，是一种针对具体情况专项解决问题的强有力手段。

对培训期望值过高
培训后遗症的病根可能就在你的企业体内，而不是在外部。关健就是企业对经理人培训的期望值过高。

外来的和尚难念经
一些培训现场效果真不错，很会调动大家的情绪，增加了趣味性，大家当时在短时间内感觉很好，但回去后仔细一想，发现收效并不大。对经理人培训而言，提高培训的针对性和受训人的实务能力才是关键。

培训师的素质不高
多数培训确实听起来受用，可那么多正确的结论一到了实际中却一点用都没有，不能产生效益。原因之一就是培训师的质量。国外的高级培训师很多都在企业里做过董事长、总经理，并工作过多个公司，这使他的培训游刃有余、有的放矢；而我们一些培训师以前也才做到部门经理，现在却在做培训，做几个小时可以，做一两天，肯定不是厚积薄发而是薄积厚发，发出“空气”了。

后续努力不够
对于一个经理人，培训的效果跟他的心态有关，跟他的学习能力、知识结构、工作经验、现实工作，甚至身体素质都相关。有些经理人接受培训后回到自己岗位，被繁多的具体工作和短期任务目标压得透不过气来，培训中所学的东西不能运用，或者仅仅部分而非系统地实施，于是产生负作用。

自身评价有误
有些经理人对自身评估有误，培训后产生了“眼高手低“的毛病，但是多数人还是明白：从理论到实践还有漫长的路，不是说你培训之后就怎么样厉害了。从经理人个人来说，每个人都有自己的弱点，但最关键的是他要分析自己的弱点是不是非要刻意去改，如果与他所做的工作岗位特别相关、重要，这个弱点对他来说是致命的，他必须得改否则，虽然也应该改，但太刻意去改可能就会得不偿失。

经理人培训收效甚微的原因是多方面的。外因是变化的条件，内因是变化的依据，要使经理人培训给企业带来实质效益，首先必须重新审视你的企业文化、企业管理体制和发展阶段，甚至还要与其它问题一起考虑，比如企业的变革，培训与这些方面紧密相关。

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