管理智慧之直击人心的激励技巧

 作者:陈馨贤    25

     激励是企业管理及销售管理的重要内容,在管理的教科书中,有很多的激励理论,但无论那种理论,其作用都是有限的,都不可能适用任何时期和任何情况。


  激励的最大难点是如何保持激励的有效性,往往对这个人有效的激励对别的人就不起作用,或者在一个时期很好的激励措施过了一段时间就没有什么效果了。


  哈佛大学教授戴维·麦克利兰认为个体在工作情境中有三种重要的动机或需要:成就需要,权力需要,亲和需要。因此,在工作过程中,经理人们首先要从各个方面了解团队成员这三种不同的需求,有的放矢创造激励环境:1、创造一个高动力的工作团队。2、员工努力奋斗都为自己。3、了解推动人的因素。4、让员工觉得他们是企业的伙伴。5、让员工知道企业运作状况。6、了解你的竞争对手。


  如约翰·洛克菲勒所说的,“除了透彻了解自己的公司事业之外,另一件最棒的事就是清楚知道别人公司的状况。”正因为这样,本书作者在第六条原则的时候就清楚的阐述了这一点。“知己知彼”,经理人才能更好的帮助整个团队共同努力创造佳绩,为团队成员顺利实现个人满足提供良好的环境条件。


  另外一个哈佛商学院的领导力与管理教授埃米·埃德蒙森对团队间的协作与团队的激励做了许多研究。在埃德蒙森看来,团队协作是一个积极的动态过程,包括学习、提高灵活性、跨越组织边界和学科局限开展创新。团队协作既是一种独特的领导思维方式,也是一种组织能力。


  传统的组织是围绕严格的层级制度建立,特点是责任明确,保持权威,上下级关系明晰。团队协作则要求超越这些规则,让员工能够根据需要加入和离开团队,责任和义务共担。团队领导权趋于分散,未必由最资深的团队成员担纲。团队领导需要放低自己,授权给所有团队成员,把他们视为平等的伙伴,大家相互合作,彼此依赖。


  除了领导思维方式,成功的团队协作还涉及另一个方面,那就是团队能否接受试验和智慧型失败,即团队是否有保持在“学习区”的能力。领导者可以通过亲身示范开放、敬业、积极求知的行为来营造心理安全的氛围。如果领导者愿意接受反对意见,欢迎讨论错误,坦率直接,其他人也可能效仿这些行为。笔者指出:领导有时放低自己的身份,点亮自己的团队也是对团队的一中激励。


  研究发现,对于员工而言,对他们良好的工作表现给予认可在他们心目中始终排在第一位。德里克。赫茨伯格提出的“C-A-R”动机循环模式认为,增强员工工作动力和满意度的源泉来自这样一个循环:挑战(Challenge)—成就(Achievement)—认可(Recognition)。赫茨伯格对1685名员工进行的研究结果显示,使员工产生对工作的满意感最多的因素按高低排列依次为: 成就——认可——工作本身——责任感——晋级——成长——推动人工作的动机是由各种报酬的预期触发的:金钱、认可、提升及其他类似的东西。


  如果努力会带来成就,成就又会带来所期望的报酬,员工就会由此得到满足并被激励再次行动。我们都知道,报酬分为二类:外在的和内在的。外在报酬有两种形式:其一是组织提供的金钱、津贴和晋升机会,其二是来自于同事和上级的认同。内在报酬则是来自于任务本身的报酬,如成就感、影响力、胜任感及一项工作圆满结束之后的自我祝贺。遗憾的是,金钱和提升始终为企业所重视并被过分地滥用,一碰到前述情况时,很多公司都马上会想到:员工对现有的薪酬不满意!总是从薪酬福利方面寻求解决办法。认可(recognition)作为激励的一种重要形式——对员工杰出绩效的认可和奖励——是组织的报酬系统中至关重要但大经常被忽视的一部分。


  陈老师指出:所谓激励员工说白了就是尊重员工。也正是当今已近精疲力蝎、麻木不仁的员所最需要的。

陈馨贤
 管理,智慧,人心,激励,技巧

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