警惕组织管理中的强人后遗症

 作者:詹文明    128

组织不能只依赖天才来运作,为什么?

所谓“组织里少不了某人”,意即少了他,事情就办不成了。按德鲁克的观点:

“通常我们说‘少不了某人’,其原因不外有三点:

一是某人其实并不行,不过是管理者没对他苛求而已。

二是由于管理者本人的能力太差,误用了某人的才干,只是在勉强支持管理者的生存。

三是本来潜存有某项严重问题,幸赖误用某人的才干,反而将该项问题给掩盖住了。”

强人后遗症

德鲁克举例说明“少不了某人”时,说了美国一家连锁店新任总经理拔擢青年职员时的故事。那位总经理有一套做法:

凡是有主管说起本单位“少不了某人”,他立刻调动那人的职务。因为他说:

“一位主管如果说少不了某人,不是主管自己不行,就必定是那位少不了的某人不行;甚至于两人都不行。所以,我每次听到这句话,便马上决定要尽快找出答案来。”

因为用人着眼于机会,而非着眼于问题。唯有经得起绩效检验的人,才是可以拔擢的人。这应该是一条用人的铁则。

唯有如此,才能开创一个有效的组织,也才能激发热情和忠诚,使组织有活力和变革的能力。

反之,对于一位没有杰出表现的主管,或毫无表现的属下,应该予以断然的调职,调他到可以有绩效表现的职位上,这是领导者用人的责任。

若让他继续待下去,只会影响全体人员,打击团队的工作士气,害人害己害组织。尤其若主管无能,则不但剥夺了属下发挥专长的机会,而且对于主管本人来说,也是一种“残忍”的行为。德鲁克爱以美国马歇尔将军的故事为例:

“一位将级领导若无特优表现,就必须立即调职。”

有人质疑道:“主管调职,我们找不到继任人选,怎么办?”

马歇尔不理会这类意见。他说:“我们所重视的,只是这位主管能不能恪尽其职。至于何处去物色继任人选,那是另外一回事。”

他接着更进一步解释:“因为他不称职,仅是不称于此职;而不是说他在其他职务上也不能胜任。所以,选派他出任此职是我的错误;因此,我应该负责找出此人的长处来。”

在马歇尔将军的用人世界里,没有少不了的某人。因为他不断地培育人才,使军中的将才,出类拔萃且源源不断。

在第二次世界大战期间,经马歇尔将军提拔,后来升为将级军官的人选,在当时几乎都是籍籍无名的年轻将军,艾森豪威尔将军也是其中之一。

当时他官拜少校,年仅三十余岁。到了一九四二年,由于马歇尔将军的用人得宜,已替美国造就了一批有史以来为数最多的才干出众的将领。

经他提拔的将官,几乎无人失败,即使勉强算是第二流人才,也只有很少几位,这真是美国军事教育史上最辉煌的一页。而德鲁克曾为马歇尔将军做事,所以才有如此的观察和了解。

强人后遗症是,一旦当他离开了组织,组织很快就会瓦解,酿成一场灾难。

强人之所以能成为强人,只是因为他急欲证明自己是个“强人”,不愿培养接班人。如此一来,组织就必须仰赖强人,而强人也更要控制组织,使之成为实现自己梦想的工具。

最终,只能寄望他“心肌梗塞”挂在办公室的墙壁上,要不然就要来一场“政变”才能挽救现况。可是历史证明,“政变”只会带来恶性循环,这样的例子层出不穷。

强人总认为这个“组织”少不了自己,因为自己对组织太重要了,甚至认为“组织”对自己的需要,远比自己对组织的需要大。

为了实现自己那个伟大的使命,就会不顾一切地一意孤行,听不进他人的建议,想要除去自己的眼中钉,用尽自己所喜爱的心腹,最终为所欲为,走上自大的不归路。

为了证明自己是一个不可或缺的天才,最后将组织送进了万劫不复的深渊里而不自知,甚至会埋葬他人的美梦,断送其他家庭的美满,让更多无辜的人付出难以想象的代价。

詹文明
 警惕 组织 管理 后遗症

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