本质上讲，集团运作工业化是一种大格局战略，它摒弃了传统的紧随外部变化作出反应的本能运作，利用战略广度和深度实现大纵深运作，突破时空局限，扭曲异化发展空间。而为实现这种大战略格局，企业必须有超强的战略管理能力，捆绑聚合各种资源并实现大时空的转移腾挪，超越传统的竞争界限，打造王道霸术相融的竞争力，获取超额收益。
集团运作工业化主要表现在五个方面：
第一，加大战略胜算，战略有可能很杰出，但是战略管理，使得战略更加杰出，加大胜算，仅仅有个战略不算牛，有战略管理才厉害。
第二，形成竞争的屏障，或强化竞争的屏障，就是一个企业，有战略无所谓，企业的战略想得很好，还要通过战略管理体系，使战略能实施，并且能够让别的企业追不上来，这才够狠。比如湖南卫视在做超女的时候，不仅善于炒超女，而且湖南卫视特别善于搞定各地的报纸，让蒙牛等赞助商不仅给我湖南卫视赞助，而且给各地的报纸也放广告，所以这些地方报纸配合炒超女、快男。
第三，锐化战略的攻击性，一个战略本来就出奇出新，但是要通过战略管理体系，使得它更厉害，就是把战略磨得更尖，所以战略管理，千万理解，战略管理是使得战略运作得更好的一个平台，但反过来说，这个平台能够使得战略更厉害。强化、锐化战略的攻击性。
第四，延续战略的有效性和统治力，有时候战略可能只管三年，但是通过一个强大的战略管理，使这个战略能够有效五年、八年，强化战略的统治力，所以有一个厉害的战略不可怕，有个很好的战略管理，能够使战略活得更长，更久。
第五，放大及锁定战略效果，有很多人老以为战略管理就是把战略落实下来就好了，忽略了真正的战略管理能够做到这些东西。
总的来说，集团运作的工业化有一些方向、大趋势是必须考量的。只有通过对这些大方向、大趋势的仔细琢磨、仔细考量，才能提高集团运作整体格局，实现运作层次、能级的升级，才能把握集团运作工业化的本质，打造真正的百年老店。
一是战略规划周期越来越长，五年已经不够了，现在很多工业企业、很多国际企业，它的战略规划周期已经到十年、二十年以上，甚至有的达到了五十年、上百年。比如电子信息产业的企业，甚至战略周期时间要更长，五年显得太短了，已经没有任何前瞻性了，其实大家都知道，十年、二十年的规划到五年以后已经变得面目全非了，但是企业还是需要做长时间周期的战略规划，其目的有两个，一是对政策做个前瞻，另外是为企业发展做一个基准，企业发展的一个基准。每过几年发展完以后，拿规划来比，看我们得了还是失了，得是为什么得，失是为什么失，当初哪些判断对了，哪些判断不对，不断地调整、强化企业对未来的预见性、控制力。如果企业很厉害，那么它可以做到三年、五年的规划几乎完全实现，为什么，靠的就是不断地调整、预测和实际操作二者之间的差距，逐步地缩小差距。
二是能力型部门的建设。集团里面必须要有分板块的专业化建设，板块必须专业化，人力资源专业化、财务专业化，而这些专业化，足以支撑集团的强势以后，如果集团的职能部门专业化，一定意味着它比子公司、孙公司的专业化要强很多倍，才能支撑强势管控。
三是设计型企业文化，就企业文化最高档的不是沉淀出来的，而是设计出来的。我国企业目前在文化建设上普遍存在问题，主要表现在公司文化不能对公司战略落地形成有效支撑；没有公司文化，缺乏明晰的价值取向和系统做事原则，不能有效牵引员工职业化行为塑造；没有公司精神，不能张扬企业的个性和文化冲击力；集团内部多元文化的冲突，集团员工不能形成统一的价值取向和职业化行为方式；公司理念、制度要求与行为表现严重脱节；管理团队的核心价值理念不统一，缺乏“共同语言”；公司员工没有形成统一的行为方式与做事习惯；公司理念飘在天上、挂在墙上，而无法落地；对公司文化建设没有形成长期的规划和实施措施等等。
在文化建设中，很多企业容易走入的误区：1）企业文化政治化。在许多企业的走廊、办公室、到各车间的墙上四处可见形形色色，措词铿锵的标语口号，如“团结”、“求实”、“拼搏”、“奉献”等。这些已经被滥用的词汇无法真实地反映本企业的价值取向、经营哲学、行为方式、管理风格；更遑论在全体员工中产生共鸣了。2）企业文化口号化。把企业文化等同于空洞的口号，缺乏企业的个性特色，连企业的决策者本身都说不清楚其所代表的具象表现，对员工自然无法起到强烈的凝聚力和向心力的作用。3）企业文化文体化。有的企业把企业文化看成是唱歌、跳舞、打球。于是纷纷建立舞厅、成立音乐队、球队，并规定每月活动的次数，作为企业文化建设的硬性指标来完成，这是对企业文化的浅化。4）企业文化表象化。有人认为，企业文化就是创造优美的企业环境，注重企业外观色彩的统一协调，花草树木的整齐茂盛，衣冠服饰的整洁大方，设备摆放的流线优美。但这种表面的繁荣并不能掩盖企业精神内核的苍白。5）企业文化僵化。有些企业片面强调井然有序的工作纪律，下级对上级的绝对服从，把对员工实行严格的军事化管理等同于企业文化建设，造成组织内部气氛紧张、沉闷，缺乏创造力、活力和凝聚力，这就把企业文化带到了僵化的误区。
华彩企业文化的建设主张：优秀的企业文化不是自然积累和沉淀出来的，而是根据发展战略对组织行为，对核心价值观的底线要求和较高要求之间的范围，由企业主动和自发的设计规划，在传播过程中定向塑造出来的。
企业文化一定落实在人力资源等职能系统的运转之上。在设计的基础上，管理型企业文化还用强行积累，定向积淀的手法，有序、可控的进行文化的传播，积累，积淀过程 ；在总体战略上，把塑造核心价值观同打造核心竞争力结合起来；在内部化意识上，把“责任”意识与“利益”观念结合起来；在企业精神定格上，要把“抽象定格”与“具象定格”结合起来；在用人之道上，要把传统的“雇员忠诚”同现代的“雇员忠诚”结合起来；在人本定位上，把“价值为主”同“伦理为辅”结合起来。
企业文化建设的若干重点：
1）企业文化的一大目标：企业文化的建设目标从来都不是孤立的，它源自于企业的总体经营战略，并对总体经营战略起支持作用。
2）企业文化的两个层面：集团企业文化和业务单元企业文化。
3）企业文化的三个基点：基于对企业的成长历史与发展阶段的深刻理解与系统认识；基于敏锐感知时代与市场环境对企业所提出的挑战与机会；基于企业的可持续性发展。
4）企业文化的四大内涵：企业文化是形成组织效能的共同认知系统；企业文化是大家都能认可的习惯性行为方式；企业文化是隐含在价值观背后的基本假设系统；企业文化是企业成员间达成的团队心理契约。

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