开放与聚合下的商业模式

 作者:吴伯凡    107

尽管商业模式早就成为最热门的商业管理语汇,但仍然有不少人质疑这个概念的合法性和有效性。理由之一是,商业模式是一种事后的概括和总结,而不是事前的行动指南,很多成功的商业模式都是在不断的摸索中偶然形成的,而不是有先知先觉的企业领导人规划出来的,是先有商业再有模式,而不是先有模式再有商业。理由之二是,模式是静态的,而商业经营的思路是动态的。从经营的成功可以总结出某种模式,但企业将这种模式固化之日,亦是其衰落之时。

商业模式也许真的不是一种商业管理工具,而是一种商业思维和商业沟通的工具。的确没有预制的商业模式,但对商业模式的期待和摸索本身能让经营行为具有某种统一性和积累性,避免我们在瞎摸乱撞中不能自拔。米兰·昆德拉说,不要期待人生指南之类的东西,人生没有蓝图,只有草图,我们毕生探索所成就的至多也只是一张看上去工整一些草图。但问题是,一直在修改一张草图的人生和从来不画草图的人生是大不一样的。商业实践同样如此,一个追求相对成熟的商业模式的企业与从来不思考商业模式的企业,其命运是大不一样的。

荣昌科技的董事长兼总经理张荣耀对此应该有体会。他说自己用了整整17年才找到商业模式,而后才明白以前的“模式”是多么站不住脚,多么不靠谱。这也许是对于商业模式最朴素的定义:让企业靠谱、让企业能站住脚的那种东西。也许它仍然是而且永远是一张有待修改的草图,但它起码避免了企业上上下下在手忙脚乱中做生意。

“貌合神离”——商业模式创新

荣昌科技看上去并不那么“科技”。直到现在,它给人的直接印象仍然是一家连锁加盟的洗衣店。但仔细看一下它现在的业务及其流程,我们会发现它的业务已经与洗衣店貌合神离。而所谓商业模式创新,所谓“蓝海战略”,其实就是让自己与自己所在的行业貌合神离。

荣昌的很多洗衣店与众不同之处,就是它们不洗衣,而只是“收发”衣物,或者说是一家洗衣公司的终端店。这样做的直接好处是让洗衣设备的产能最大化,获得了成本领先的优势。但仅仅是这一点,还算不上创造客户价值。

客户的需求不止于洗衣,如何利用既有的资源和能力,给客户提供尽可能多的便利才是根本。很多人常常为接收快件而在特定的时间留在家里或办公室里,但荣昌的设想是:会员顾客不必为此烦恼,因为快递员可以把快件送到荣昌的收衣店,荣昌再把快件及时送到你家或办公室,你也可以把要寄送的快件放在荣昌的收衣店让快递公司来取。荣昌扮演的其实是快递公司的社区终端店(如联邦快递花巨资收购的Kinko店)。你也可以在深夜去楼下的荣昌收衣店购买急需的生活用品,甚至打个电话让店员送货上门。荣昌还与家政公司结成战略联盟,为自己的会员客户提供保洁等家政服务。这个时候,荣昌更像是一个家政公司。新增如此多业务,但边际成本很低。荣昌的洗衣价格可以明显低于别的洗衣店但仍然能赚钱,原因就在于此。支撑如此多业务的,是一套后台运行的电子商务系统。所以,荣昌把自己定义为“基于电子商务的家政服务提供商”。从中我们可以看出,它是如何与行业惯例、行业习俗貌合神离并因此“跳出三界外,不在此门中”。这,就叫商业模式创新。当然,你也可以把它叫做“蓝海战略”。

开放与聚合下的三种商业模式

哈格尔在《网络价值》一书中这样说,随着互联网一同出现的是无数的“网络中介”,这些中介既与传统的公司一样属于公司,但其运营的方式却大相径庭。互联网造就的是“由客户制定规则的时代”,作为网络中介的公司经营什么业务,完全取决于客户需要什么服务。在这种情况下,一个公司再也不能用传统的分类方式对自己的业务做出定义。它的业务常常是各种业务的奇特组合。以传统产业的观点来看,这样的公司都是“四不像”的非驴非马的公司。超限,跨界,成为公司业务内容的常态。在这种情况下,“所有的公司都不得不提出一个关于自身业务的最基本的问题:我到底在从事什么业务?”如果你没法回答或者不能在持续的追问中持续地回答这个问题,那你就会陷入战略的迷惘。

《商业模式新生代》一书对哈格尔之问相当重视,认为几乎所有的商业模式创新都始于这样的追问。回答这样的问题之前,必须了解这样一个基本背景:传统的公司形态及其业务组合正在受到前所未有的挑战。在哈格尔看来,传统的公司业务由三方面构成:一、客户关系业务;二、产品创新业务;三、基础设施管理业务。即使一个公司只提供一种产品或服务,它都要拥有从事这三种业务的部门。但互联网导致交易成本和沟通成本大幅度降低,公司可以只从事一种业务,而把其他的业务外包,或干脆放弃这些业务。这样,原属于一个公司的三种业务就演变成分别从事三种业务的三类公司,或者说三种商业模式的公司,即从事接触和管理客户的公司、从事产品创新和服务的公司和从事平台管理的公司。

这是一个双向展开的过程。这首先是开放的过程,即公司从封闭的、自足的运营方式,转向开放的、协作的运营方式,本属于自己的业务可以由其他公司来完成,而自己只生产“半成品”,通过与其他公司的协作,让“半成品”最终在用户面前成为“成品”。这也是一个“聚合”的过程:聚合用户,与公司边界外的众多协作者一起开展业务或搭建平台。当公司在运营流程上不再大而全,而是“抓住一点,不及其余”的时候,公司的业务总量不是变少了,而是变多了。

在上述三种商业模式之外,还有一种模式。就是将三种模式集于一身。苹果公司的商业模式就是这种复合型商业模式。通过客户关系管理,形成由大量果粉组成的苹果社区;通过完善的供应链管理,集成众多的合作伙伴的创新成果,最终制造出极具创新性的产品;通过基础平台的管理,聚合数量庞大的第三方开发商,最终将半成品聚合为成品。

但大多数公司所遵循的,是非复合型的商业模式。今年本刊评选出的中国最佳商业模式,都可以归入三种商业模式中的一种。无论是哪一种,都离不开“开放”与“聚合”两个要素。

 商业模式 聚合 开放 商业 模式

扩展阅读

2024(第十三届)全国商业数字化技术与服务创新研讨会暨2024(第十一届)全国渠道服务转型巡回首站于3月1日在西安举行。 随着互联网+的深入和经济商业模式的推动,数字化在零售行业受到越来越高的重视

  作者:mys5518详情


传统企业转型数字化营销面临着哪些难题? 传统企业进行数字化转型的目的是为了接触终端用户,了解用户的本质需求,进行精细化运营,从而发掘用户的更大价值。 但是,百分之90多的传统企业在进行数字化转

  作者:杨建允详情


不管是传统品牌方,还是电商品牌,都很依赖渠道商或者平台方,都无法直接触达用户。所以对用户不敏感,无法感知用户的真实需求,所做的市场营销活动,效果自然难以保证。 有人问,DTC和传统渠道的逻辑有什么区

  作者:杨建允详情


文旅消费年轻化,行业拥抱变化、积极转型 近年来文旅客户越来越年轻化,而部分文旅资源端在营销和运营等方面还沿用着传统的模式,这在一定程度上会降低年轻游客对文旅项目的消费意愿。因此,在用户年轻化的趋

  作者:杨建允详情


  企业的渠道扁平化,除了为企业带来极大的管理压力之外,对于企业来说,不得不面对众多的经销商队伍,在现代的商业社会中,商业竞争的具象化,映射出厂商管理的模式的推陈出新,这边是高度集中的事业部制度,那边

  作者:崔学良详情


  在现在国内的涂料行业的中,有两种渠道运营和管理模式是盛行的,一种是N+1模式,就是在一个区域开发多个经销商,形成对经销商数量上的制约,如果某个经销商稍有三心二意,那么“处理”你没有商量,这种模式的

  作者:崔学良详情


版权声明:

本网刊登/转载的文章,仅代表作者个人或来源机构观点,不代表本站立场,本网不对其真伪性负责。
本网部分文章来源于其他媒体,本网转载此文只是为 网友免费提供更多的知识或资讯,传播管理/培训经验,不是直接以赢利为目的,版权归作者或来源机构所有。
如果您有任何版权方面问题或是本网相关内容侵犯了您的权益,请与我们联系,我们核实后将进行整理。


人才招聘 免责声明 常见问题 广告服务 联系方式 隐私保护 积分规则 关于我们 登陆帮助 友情链接
COPYRIGT @ 2001-2018 HTTP://WWW.QG68.CN INC. ALL RIGHTS RESERVED. 管理资源网 版权所有