企业培训与开发方法

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按照时间划分,培训与开发可分为新员工培训、在职培训/开发、脱产培训/开发和业余培训/开发。这种划分方式强调如何利用时间进行,仅从时间段划分。还可以根据具体的实施手段,将培训与开发的方法进一步细分,这种划分方式更有利于组织做出选择及实施。本文也将采用这种划分方式进行介绍和探讨。
  培训主要是针对普通员工,开发主要是针对管理人员,在方法上,大多二者可以相互借鉴,但由于实施的对象不同,二者又存在着一些差异。由于培训与开发的基本目的一致,所以很多方法是通用的,划分起来也并非如此严格。以下介绍各种培训与开发方法,对其作用将会具体说明。
  (一)讲授法
  讲授法(lecture)是人们最熟悉的培训方法,因为它是学校最基础、最主要且最重要的教学手段。讲授法是由培训者向受训者讲授知识,是最传统的培训方式。
  讲授法最大的优点就是可以系统地将知识教给员工,只要教材选得恰当、讲授主次分明,就可以清晰地传递知识。并且可以将大量的知识在短时间内传授给员工,也可以将深奥难道的理论知识讲解清楚。培训者还可采取提问和讨论等方式活跃氛围,引导受训者主动思考。
  但是,讲授法常常被指责为冗长而无实践的讲授,认为仅是系统地讲授知识,而没有提供实践的机会,导致知识只停留在理论层面。这种批评是值得深思的,过于依赖讲授法,确实会让知识流于形式,而难转化到实际工作中。同时,培训的效果在很大程度上受到培训师的影响,如果培训人的讲授索然无味,或是毫无重点的胡侃一通,必将收效甚微。
  无论如何,讲授法是一种重要的培训方法,并且其它方法不可取代。但由于它的局限性,应与其它方法配合,方能进一步强化培训成果。
  (二)案例方法
  在案例方法(case method)中,向受训人提供关于某个问题的书面描述,这个问题可以是现实的,也可以是虚拟的。受训人根据提供的资料,分析整个问题,并且提出解决方案。受训人可以通过讨论得出方案,也可以自己独立思考。案例方法并不是要教给受训人一个“正确”的解决方法,而是培养受训人分析问题和解决问题的能力,并且提供一些有益的思路。
  chris argyris(1980,1986)指出案例方法有五个特点:运用组织的实际问题、尽量让受训人陈述看法、对教师的依赖降至最低、教师很少回答“对”或“不对”、教师可创造适当程度的戏剧场面来推进案例研究。从这些特点中可看出,案例方法重在分析一些实际问题,并且尽可能地让参与者提出方案,教师的作用是引导。
  无论案例是真实的或是虚构的,都贴近于现实情况,所以案例分析也就是在模拟解决一个实际问题。这种培训的好处在于可以大胆地尝试解决某个问题,而不需承担风险。因此,可以多次分析案例,在不同的案例中培养分析问题和解决问题的能力,而在现实工作中,不可能有这样丰富的场景。并且通过相互交流,可以激发灵感、打开思路,从而完善思维模式。
  由于案例不存在唯一的正确答案,也没有评价方案优劣的标准,并且也看不到方案真实的效果,所以很大程度上依赖于培训人和受训人自身的素质。在emba班里开展一次案例分析,和在焊工班组里开展一次案例分析,那结果肯定完全不同。培训人能否有效引导,受训人间能否相互激发,都影响着培训效果。
  (三)在职培训
  在职培训(on the job training,ojt)是让受训者对熟练员工进行观察和提问,然后再模仿他们的行为得到学习。在职培训的基本假设是:员工可以通过观察和提问得到学习。一个成功的ojt方案应该设定学习目标、列出要学习的知识和技能、设计ojt过程、熟练工人应向受训者讲解、给予受训人实践的机会并反馈信息,不然ojt很容易流于形式,而让受训者错失学习机会。
  在职培训是一种有效的培训方式,很多工作都是通过这种方式学习,几乎所有的新员工都会接受不同形式的在职培训。绝大多数工作都难通过书面系统描述,并且很多工作细节也不可能在其它培训方法中详尽,而通过在职培训可以观察到最真实的工作情境,随时发现学习点,可以迅速地让员工掌握新的技巧和熟悉工作环境。这种方法非常省钱,因为培训者边干边教,而受训者边干边学,较少耽误正常工作。同时,还能及时反馈受训者的学习情况。
  但是,由于熟练员工本身不是专业的培训师,没有什么培训技巧,也不容易抓住关键点讲授。因而很大程度上靠受训人自己观察和提问。对于陌生的工作,受训人的观察很难发现一些重要的操作行为,往往只看到了表面现象,而不知其中奥妙。还有一些受训人由于心理因素或性格原因,不喜欢提问,即使喜欢提问的员工也不一定问到“点”上。所以受训人的观察和提问可能收效较慢,而且难于深入。在职培训最重要的一个缺陷是,很多工作细节无法通过观察和提问来学习。
  (四)角色扮演
  角色扮演(role playing)是在设计的一个接近真实情况的场景中或情景下,指定受训者扮演特定的角色,借助角色的演练来体验该角色,从而提高解决该类问题的能力。在特定场景下,受训者不受任何限制地即兴表演,“剧情”随着参与者的表现而自由转换,直到培训者终止或是受训者感到完成这一任务。表演结果,培训者和其他参与者都可加以评论,相互商讨,从中受益。
  受训者扮演特定角色即兴表演,受训者亲身参与,并共同决定着“剧情”发展,因此参与者有极大的兴趣投入,并主动从中学习。由于只是扮演,受训者可尝试采用不同的态度或不同的性格,看结局有什么样的变化。角色扮演提供了观察和感受不同方式处理问题的机会。培训者和其他受训者都可对表演给予评价和建议,表演者也可参加到讨论中,信息及时反馈,表演者从中认识到处理问题的得失。表演者亲身扮演角色,对角色的处境、困难、顾虑、思路都有了切身体会,不管将来会处于这个角色的位置还是其相关位置,都有利于他顺利地解决问题。scott meyers认为,角色扮演可以训练人们体察他人情绪的敏感性。在角色扮演中,最突出的特点就是人与人之间的直接交流,这非常有利于培养人际关系方面的技能,因此,在培训公关人员、销售人员时常常采用这种方法。角色扮演让参与者有机会处理工作中可能出现的情况,提供了难得的实践机会。并且,这种方式非常省钱,几乎不需要什么物质成本。
  培训者的指导非常重要,如果没有事先准备好关于学习者可学到什么内容的概括性说明,那参与者在完成表演后很难有进一步提高,也就是说,仅仅是其真实行为的再现,而没有提高行为的有效性。如果受训者扮演后得不到应有的反馈,他们常常认为这是浪费时间。由于对角色扮演的认识不够,一些受训者会认为只是个游戏,而另一些受训者则干脆不愿参与,这反令培训者陷于被动,所以执行起来有一定的困难。如果给受训者事先的指导较少,可能会导致表演失误,从而引起尴尬和挫败感,反而会打击受训人今后的工作信心。最后,角色扮演需要的时间较长,每轮表演只能让较少的人参与,这种培训方法比较耗时。
  (五)行为模仿
  行为模仿(behavior modeling)是先向受训者展示正确的行为,再要求他们在模拟环境中扮演角色,根据他们的表现,培训者不断地提供反馈,受训者在反馈的指导下不断重复工作直至能熟练完成任务。这种培训方法的基本思路是,受训人看到任务的执行过程,并在反馈信息下不断重复实践,直到熟练完成任务。具体地讲,行为模仿有四个步骤:第一,建立模式,向受训者展示正确的行为,可以通过电影、录像等现代手段,也可以通过真人扮演;第二,角色扮演,让每个受训者扮演其中角色,演习正确的行为;第三,不断强化,培训者根据受训者的表现,给予表扬、建议等反馈,强化受训者的行为;第四,鼓励受训者在将来的工作中采用正确的行为。
  行为模仿和角色扮演的相似之处在于,都要扮演某个角色,都要表演某些场景。但二者又有着重要区别,角色扮演是在某种场景下自由发挥表演,而行为模仿则要求受训者必须以正确的行为处理问题,并且一旦出错就被要求重复演习直至正确。也就是说,行为模仿是告诉了受训人正确的方法,并要求掌握这种正确方法。  由于与角色扮演比较相似,所以角色扮演的许多优点在此方法中也有体现。一个完全区别于角色扮演的优点是,学习并实践正确的方式。在这种培训中,受训人一开始就清楚什么是正确的处理方式,并在实践中不断地模仿正确行为,通过不断强化后,让这种行为自然而然地在将来工作中体现。所以行为模仿适用于那些能明确识别正误的、有规范操作程序的、简单且程序化的行为。
  这种培训方法最大的缺点就是,从一开始就限制了受训人的思维。受训人首先看到了正确的行为方式,潜意识中会努力地向其靠拢,并且也被鼓励效仿。而事实上,解决一个问题一般有多种方式,可能还存在其它更好的方法,但可能存在的更优方法在一开始就被扼杀。而且,现实情况是复杂的,所教授的正确方法不一定在任何情况下都适用,由于受训人没有做过这方面的思考,当发生“非正常”情况时往往束手无策。
  (六)视听培训 
  视听培训是利用幻灯、电影、录像、录音、电脑等视听材料进行培训。这些视听材料可以调动人的视觉和听觉,促进学习效果。视听材料可以到市场上购买,开发出了许多音像资料,并且是专门用于培训,较专业;也可以自己制作,根据组织的实际情况和具体要求,制作出符合组织需求的音像资料。购买或制作视听材料时,一定要明确培训的需求,是需要哪方面的内容、需要什么程度的资料。在播放前,要说明培训的目的,让受训者思路清晰地接受新知,而不是像看电影一样一带而过。播放完后,培训者要进行讲解,对其中的难点和重点进行剖析,补充说明,强化学习效果。最好还能引起受训者讨论,让他们对某些关键问题做进一步的思索。
  由于视听培训调动了人的多重感观,易引起受训人的兴趣,印象深刻。视听材料最大的一个优点,是可以跳过某个片段或是重复某个片段,培训者可以方便地根据培训需求进行选择。对于不重要的内容可以跳过,对于重要的内容不但可以重放,还可对某一细节暂停或放大等以便于进一步详细了解。作为永久保存的资料,可以重复使用,大大简化了培训工作。
  视听材料的出现,提供了培训师“偷懒”的机会。一些培训师过于依赖,不管适用与否,都倾于使用。而一些重要的内容不一定出现在视听材料中,培训者如不额外讲解,会使之遗漏。同时,视听材料是永久性资料,如不注意更新,一些内容容易过时。视听材料毕竟是单方面的演示,不能结合现场的氛围和学习的需要转变,所以培训者有责任根据培训情况进行补充和说明。
  (七)电脑化指导
  电脑化指导(computer-based instruction,cbi)指使用电脑,通过操练/辅导、游戏、模拟过程或网络对受训者进行指导。操练是基于实践的事实和程序进行提问和回答的演练。电脑先是对一个问题做出解释,然后提出一系列相关或类似问题让受训者解答,电脑再判断正误,并给予正确的指导。游戏是对工作中的情形进行描述,由受训者分析该如何处理。根据受训者的答案,电脑给出相应的可能结果及反馈信息。电脑模拟训练让受训者操作或维护某个设备。
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