流程到底如何管理?

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在过去的十余年间,AMT咨询不断在流程管理、流程再造、流程重组、流程优化等方面做研究,在这里AMT咨询经过大量的咨询案例积累,希望和大家探讨,那些已经进行流程重组或者流程优化的企业,他们的流程管得怎么样了?流程是否真的都管起来了?当初进行流程优化的目的是否都已经达成了?  

流程到底如何管理?  

AMT咨询顾问观点  

业内人士在说到业务流程重组的时候,总是将ERP与之牵扯在一起。姑且不去论BPR与ERP之间的关系的是非曲折,我们能够确定的是,国内乃至国际上很多的大企业都做了或者正在做业务流程的重组,尤其是那些已经上ERP的企业。事实上,笔者以为如果撇开ERP,撇开重组这些比较让人敏感的词汇,大概没有人会否认,流程化管理模式是一种重要的管理思想吧。  

如何评价已经流程重组过的企业的流程管理状况  

流程管理的现状是可以评价的,这里之所以我们没有用到评估这个词,是考虑到评估显得太过庄重和正式,而评价相对来说也许更能让人接受。从另一个角度来说,一切的改进和提升都必须建立在对现有状况的客观认识的基础上。接下来,我们将以国内某知名通信产品企业,即A企业为例,来具体阐述如何评价一个已经流程重组过的企业的流程管理状况。  

流程的管理总是涉及到多个部门,我们认为通过调研访谈固然能够辨明企业流程管理存在的一些问题,但仅仅是定性的描述是不具备充足的说服力的。对企业流程管理现状最清楚的莫过于那些中层人员,从他(她)手中经过的流程是不是真的管起来了,手下的每个人是不是都清楚自己应该做什么,应该对什么负责,不应该做什么等等。因此,采用定量的方法,并且设法让那些相关人员站出来说话,用企业自己的数据说明企业自己的问题,就好比用财务报表来体现企业效益,无疑是相当客观并能真正说明问题的一种手段。  

流程现状诊断的各种指标  

在A企业的调研过程中,我们采用了发放调查表,让相关业务人员填写的手段。这里要说明的是调查表并不是纯粹地针对企业现在的流程情况,而是从基于企业现有流程管理情况,进一步进行流程优化的可能性和难易程度角度切入,全面反映企业现在的流程管理存在的关键问题。  

那么,调查表使用了哪些指标体系呢?这些指标体系是如何形成的?  

指标体系一共分为两个层面,如之前提到的,从进一步进行流程优化的可能性和难易度分别来考量。可能性评价指标(下文中将以A指标代替)包括了三大类指标,涵盖流程管理的业务驱动能力,企业决策层态度和流程管理现状这三个方面。难易度指标(下文中将以B指标代替)则直接从流程管理的各个环节入手,剖析企业流程管理的现状,共包括六大项子指标,分别为:企业专门的流程管理能力、现有流程体系的运行质量、流程与业务及信息化的结合程度、企业的组织结构与流程的适应程度、员工的流程意识以及企业现有的流程管理团队水平。除了指标项的不同外,A指标与B指标更有系数的不同,这涉及到了最后的总分计算。我们认为作为可能性评价指标,A指标中的每一大项都可视为是均等重要的,但B指标不同,影响难易度的总会有轻重之分,所以在B指标体系中,我们引入了权重这一常量。  

调查表的填写采用的是评分制,满分为10分。相关人员根据实际工作情况,对每项指标都进行打分,为了降低可能的理解误差,在每个指标的对应分值项里都有一定的情况描述,这也就圈定了特定的分值范围所代表的实际情况。  

流程现状诊断的分析方法  

在拿到了企业的数据以后,接下来的工作就是分析。  

为了客观起见,我们对回收的数据都做了处理,删除了不完整的数据,也去除了最低分与最高分。依据实际的数据回馈情况,对A指标和B指标分别做了平均分和加权平均的计算。但这只是总分的计算,要发现企业的流程管理的问题所在,需要更细致的分析。  

经过对每一个子指标,每一项子指标的平均分值汇总,以及标准方差的计算(标准方差衡量的是个人的评分与最后的平均分之间的差异程度,方差越大,说明填表人在这点上的看法差别越大,反之就是填表人在这点上的认识比较统一),企业现行流程管理状况就跃然纸上了。  

就平均分和标准方差做个简单的数轴图,每个子项都会在数轴图上有个相对位置。一般来说,我们认为每一个指标的分值会有这么四种情况:  

² 平均分低,标准方差也低:说明现状不理想,而且大家的认识普遍统一;  

² 平均分低,标准方差高:说明现状不理想,但是大家在这点上的认识不一致,至于导致不一致的原因需要进一步的探究;  

² 平均分高,标准方差也高:说明现状情况良好,但是大家的认识差异大,同样的,导致的原因需要调查;  

² 平均分高,标准方差低:说明现状情况不错,而且大家认识一致,这应该是企业最放心的,也是最喜欢看到的一种状态吧。  

在评价B指标情况的时候,情况会有点不同,因为权重这个常量的参与,使得原来的二维数据变成了三维。因此前面提到的四种情况可能就要演变成8种情况,如果套用数学公式来计算,在无权重的情况下,可能的状况是22,但有了权重以后,可能的状况就演化成了23,如下图所示:  

                                    



可以确定的是:对于那些平均分低,标准方差低,而权重系数大的指标,企业需要优先考虑,因为他们所代表的就是企业现有的主要问题。  

中国的企业的流程管理走到哪里了?  

再回过头来看看,中国的企业的流程管理走到哪里了?   

流程重组的概念出现在中国已经近8年了。这8年中,有数不清的企业在进行着流程重组、流程优化等等关于流程的各种动作。从BPR是ERP必须的前奏,到BPR的单独出列,再到流程管理,纷纷攘攘。那么企业的流程到底管得怎么样了?是不是只要上了ERP,重组了一遍流程以后,就万事皆休了?是有了自己的一套流程方法体系还是仅仅是画了流程图,束之高阁?流程与绩效考核挂钩了么?……国内至今还没有确切的统计数字来说明中国企业的流程管理情况,然而能够确定的是,更多的中国企业的流程还停留在流于形式的管理,也就是说有流程,可是也许只是书面上的流程,实际工作中做的其实是另外一套,尤其对于那些信息系统无法实现的流程。  

从理论上讲,管理是很虚的,真正意义上的管理永远无法跟职能割裂开来。因此,一种管理理念的提出,如果无法真正融合到日常工作中去,也会变得相当虚幻,也因此,企业中的流程管理会出现留于形式的情况。  

企业的进步大致可以分为两种,一种是剧烈的,本质的(radical),另一种是细小的,持续不断的(continual),重大的进步总是要借助外力的推动,譬如工业革命的兴起,相比而言,持续的进步是企业更易于追求的,也更容易达到的。然而两种进步并不能绝对地分隔开来,理想的状态是重大的进步之后辅之以持续的改进。流程管理也是同样的,如果把大规模的流程重组比作是剧烈的改进的话,那么重组了之后的工作就应该朝着持续改进的目标前进。
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