“梦想”,你的?我的?还是我们的?

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 今年以来,我所创办的公司遭遇到了一系列的“烦恼”。公司发展到了第五个年头,也许是一种客观规律吧,5岁的企业正好像要“入学”的学生,已经不再是自由生长、天真烂漫的时代。新的竞争环境、新的伙伴、新的目标、新的挑战、新的问题、新的机遇都在向我们招手!

  于是,我们被挑战和机遇不断拉扯着。大家忽然发现——仗,不再像以往那样打得顺利;机遇,也不再像以往那样明确;能力,也不再像以往那样充足;团队,也不再像以往那样有冲力;资源,也不再像以往那样凑手

  总之,在5岁企业发展路径的前面,仿佛被写下一个不大不小的“逗号”。企业的状况就仿佛进入了前所未有的胶着状态,一方面问题多多,困难重重;一方面机会频现,前景无限。明眼人都知道,往好的方向发展可迅速进入发挥的快车道,往坏的方向发展也有可能从“小富即安”掉进万劫不复的深渊。

  企业的发展需要“破局”,问题是从哪儿开始破呢?

  发现问题似乎并不难,如果一一列举的话,我们能找出100个“现实理由”,问题是即便找到这些问题(大部分问题是明摆着的),就能够一举解决吗?于是,我给公司的全体同仁写了一封“关于企业的现状与未来”的信,从以下三个方面提出了问题,供大家思考——第一,我们的梦想(关乎企业的精神与灵魂);第二,我们的组织(关乎企业内部生命系统);第三,我们的环境(关乎企业外部的生态环境)。我希望从三个维度激发全公司(包括我自己)的变革激情以及推进公司的重塑。

  此信当即在公司内部引发一系列的讨论和争论,但令我比较诧异的是,大家对于组织以及环境的看法没有太大的“异议”,但对于“梦想”却有着截然不同的两种意见,甚至引出了两种截然不同的行为——

  其中一位员工在给他上级领导的邮件中写道——

  老总老是说“梦想与坚持”,那只是领导感兴趣的字眼,作为一个员工首先是工作和生活,光说什么梦想太虚无缥缈了,我还记得当初就忽悠过我们怎么怎么样的,事实证明只是笑话。到了现在,企业的基层和管理层之间早已有了裂痕,这也是事实。我们现在最大的问题就是管理层总是提出一大堆的理念和愿景。我看了老总写的有关《企业现状与未来》的信,我恐怕没有有些人那么有激情。我觉得列出的问题是对的,但解决办法第一个还是梦想,这又远了,实打实地把能力建设和组织建设搞起来才是关键。脚下的路不看好,总叫人往前看,这不正确。

  但与此同时,另一位员工的来信也出现在大家的邮箱中,题为——《我们的梦想哪里去了?》,信中写道——

  当老总在会议上提出这样的思考时,一种无形的力量猛烈地撞击了一下内心。已过而立之年,经过几年的职场磨练,似乎一个棱角分明的石子早已被冲刷成了一颗鹅卵石。我也曾是一个有过梦想的少年,这个平淡的日子,被这么激烈的撞击,似乎儿时的梦想又一下子全部涌现出来了。幼儿园的时候,是一个解放军备受拥戴的年代,和所有的小伙伴一样,当一名“解放军”成了最初的梦想。上了小学,自己学习还不错,适逢“重理轻文”的历史时期,于是,当一名“科学家”替换了孩童时的梦。大学时,恰巧WTO来了,中国成了世界的制造中心,物流热得和太阳一样,作为全国第一批正式的物流专业的学生,“致力于中国物流行业的发展”使得全校的同学热血沸腾,专家称中国物流可以持续热80年,这足以让我们这一代在梦想里徜徉。可是后来呢?

  在职场中,梦想就像石子的棱角一样,被现实一次次地冲刷,逐渐的没有了。每天忙于具体的工作,没有时间,没有心情去顾及心底的梦想;收入在逐渐增加,于是,下一个目标是怎样让收入再增加一点,还管什么狗屁梦想;梦想,还是让老板去做吧。

  但是,要反思一下,我们希望在一个什么样的公司或者组织里工作呢?

  企业家应该是一个善于勾画梦想的人,也应该有几个身体力行的铁人,可是,我觉得老总们还要带着大家一起建立梦想。对于老总的写给大家的信我颇有感触,从梦想、组织、环境勾勒了出企业的发展框架。但是,我觉得这是一个开始,或许只是一个战略框架,不能称为“梦想”。所以,我要挑战老总,希望带领大家做“十五年的梦”。

  在大连出差的时候,我们聚焦了这样几个关键词:未来、组织、引领、行业、合作、整合、价值。老总说,我们要在未来的五年里,继续做大我们的业务,成为行业的“新贵”;再五年,我们要在理念、经营模式上引领行业的发展;再五年,成长起来的企业一定会机会更多这个梦对于老总或许没有想清楚,为什么不和大家一起做呢?大家本来都是有梦想的人。

  细想起来,两封邮件的观点和结论看似大相径庭,但对于“梦想”所属以及价值的看法却是一致的——梦想仅仅是老板的,扯淡!与我何干?梦想是自己的,别不害臊了!谁理你?

  但后者要远比第一封信更为积极,他提出了一条新路——老板要想成为企业家,还要激发大家内心的梦想,让自己的梦想成为组织的目标;员工要想进步、快乐、实线自己的价值,同样要考虑如何让自己的梦想能在组织的发展中实现!

  一句话——如何把“你的梦想”、“我的梦想”变成“我们的梦想”,才是问题的关键!

  在我给员工的信中,谈到“我们的梦想”时,我是这样表述的——

  做企业的有两种人,一种是做投机的,讲求的是“机会”与“退出”;一类是做产业的,讲求“梦想”和“坚持”!我们不乏“梦想”,多年的实践,更是让我们脚踏实地,在不断创新的同时“洗尽浮华”。但我依然扪心自问,以往的成功,真的和梦想无关了吗?我们现在的环境,是否也反映出,我以及这个组织在“梦想”方面的缺失呢?

  彼得·圣吉认为,企业的发展阶段是可以超越的,特别是创新型的中小企业以及跨国公司的重塑都可以在“愿景”方面有所作为,但需要建立的是个人与组织的“共同愿景”,这个道理我们早已明白,但我们是否真的让自己、让我们的每一位员工、让我们的客户、让我们的合作伙伴、让我们整个组织充满了新的梦想了吗?

  试想,一个没有梦想的组织是不可持续的,同样,在这个组织中的人以及与这个组织利益相关的人如果没有了梦想,这个工作以及这个合作都是无趣的、不会令人兴奋的,当然也都是不可持续的。就更不可能“聚集一种改变未来的力量”!

  在看到两位员工的邮件后,我自忖在我给大家的信中,谈的是“我们(组织)的梦想”,但为什么还会得到不同的意见反馈呢?原因其实只有一个——“言”虽如此,“知”与“行”未必能合一!特别在以往的人们对企业的认知中,老板是企业的代名词,老板说的“我们”在不少员工看来,仅仅是“你自己”。同样,在不少老板看来,铁打的营盘流水的兵,企业的发展与每一位员工个人的发展没有什么必然的联系。

  然而,事实告诉我们,两种看法似乎都错了!无论是企业可持续发展,还是个人价值的实现,都在催生一种新的管理思想、新的组织以及新的实践。

  前不久,看到麦肯锡的一项全球调查,其中谈到:在成功的组织转型中,管理者通常会关注“人的问题”,尤其是促进企业领导人与员工之间的协作和能力建设。有证据表明,整个企业的员工在整个转型过程中的协同参与至关重要。此外,在整个转型过程中,强调企业的优势和成就,而不仅仅是盯着存在的问题,与取得转型成功紧密相关。

  该项调查表明,值得注意的是,员工尽早参与规划过程,成为转型成功的一个关键因素。在转型极其成功的企业中,有近1/4是由50人(或更多的人)组成的团队来制订转型计划,与之相比,在转型不成功的企业中,这一比例只有6%。

  此外,调查还表明,强有力的领导和在员工中保持变革的活力,是转型成功的两条原则,在正确执行的情况下,这两个方面会相得益彰。例如,当企业领导人确信,一线员工感受到一种拥有感时,结果显示,转型的成功率达到70%。当一线员工主动地推动变革时,转型成功率达到71%。当同时运用这两条原则时,转型成功率则上升到79%。

  调查还显示:任何大规模的变革,如从优秀到卓越的绩效改进,削减成本,或扭转危机的策略都包括:制定明确而令人向往的目标;创建清晰的组织结构;保持整个组织的活力和专注性;以及行使强有力的领导。

  在我看来,这就是我们当前要做的事情!当然,我会在麦肯锡全球调查的结论后再加上一条——从文化、组织、战略三维管理入手,让每一位员工的发展和组织的发展联系在一起!梦想关乎企业的精神与灵魂,组织关乎企业内在的生命系统,环境则反映的是企业外部的生态环境。没有梦想的组织只是一架挣钱的机器,不会持久;而没有生命力的组织很快便会腐朽;跟不上外部环境变化的组织只能被淘汰。我确信,和你的员工一起,释放我们的梦想,强壮我们的组织,适应我们的环境,共同创造我们的未来,是每一位企业家必要的选择!而从学习型组织的角度分析,组织梦想的建立关乎知行合一、言行一致,更多是沟通、行动,而不是简单的宣传、说教、口号。

 课业 梦想 你的 还是 我的 我们

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