福特的团队价值管理与中国企业的突破点

 作者:未知    92

团队价值管理(Team Value Management,简称 TVM),是福特公司 2003 年开始大规模推广的一套流程管理系统。这一系统的主要内容,是将工程、采购、生产、财务等部门集合起来,与供应商一起讨论如何提高产品价值,优化产品质量。

团队价值管理系统最先由福特在它的欧洲地区业务部门试行,从 2003 年开始,在北美地区开始大规模推广。到 2003 年 4 月份,福特已成功组建了 59 个 TVM 小组投入营运。

福特为什么要在全球范围内大力推行这么一个系统?在回答这一问题之前,我们不妨回顾一下企业提高效率的历程。

从效率的角度看,在上个世纪一百年中,经营企业发生了两次革命。第一次革命是企业内部分工导致的专业化。福特通过对操作流程分工协作,建立了流水线的工作方式,从而大大提高了规模效率,光是T型车,福特就生产了一千五百万辆。

第二次革命是产业链分工导致的专业化。市场中出现了一批像耐克那样的公司,只专注于做产业链的一环,精而专。像微软、英特尔,甚至沃尔玛这样一批新兴世界级公司的出现,都是这一革命性事件的产物。

但凡事都有代价,这两次革命虽然创造出极大的生产力,但也付出了极大的代价。这就是效率是上去了,但客户意识却下来了。

在第一次革命中,企业的部门和员工由于内部分工的原因,他们只对标准与流程负责,并不对客户价值负责。流水线上的工人只要生产的产品符合下道工序就好,至于是不是符合客户价值,是不是能够卖出好价钱,就不是工人要管的了。

在第二次革命中,企业之间也由于分工的原因,承担供应的企业也只要对合同与标准负责就好了,我的产品只要符合你提供给我的要求与标准,就是合格品,至于是不是符合客户需要,那是你生产商的事。

这些代价无疑造成了巨大的浪费。可以说,管理上几乎所有的努力都与消除这些代价有关。无论是目标管理还是流程再造,无论是学习型组织还是六西格玛管理,目的都只有一个,就是消除工人之间、部门之间、企业之间由于各自为战所产生的成本。

可是,百多年的努力也证明了这是不得不付出的成本,因为我们无法做到所有的企业、所有的部门、所有的员工都能直接对客户负责,沟通的成本太高了。

但是,近 20 年发生的信息革命使情况发生了根本的变化。由于有了计算机网络为基础的信息系统,使得沟通的物质成本大大降低。

这一技术革命直接导致了经营企业的第三次革命: 消除内部分工专业化导致的部门壁垒或员工壁垒,使所有部门与员工不是对规则和程序负责,而是对终端客户负责。消除产业链分工专业化导致的企业壁垒,使企业之间不再是对标准与合同负责,而是对终端客户负责。

这就是福特 TVM 的真正含义。按福特自己的说法,TVM,就是消除一切浪费(Ford TVM Attacks Waste Everywhere)。由此,我们也不难发现福特 TVM 背后的思想,基本上可以归结为一句话: 我们只有一个客户,那就是终端客户。只有在最终客户这儿才制造效益,其它所有环节制造的都是成本。

在这种思想下,所有的操作流程就要重新审视了。过去,供应商提供的产品只要符合福特采购标准,就算万事大吉。但现在最终用户不满意,即便再符合标准,产品也是不合格的。福特组建 TVM 小组,就是针对最终客户的需求,调整一切不符合客户价值的流程与标准,在产业链内实现客户价值的无缝连接。

同样,过去部门之间是互为客户,只要提供的服务符合要求,也就万事大吉。但现在所有部门的工作都要针对最终客户的要求来进行,TVM 小组的目的,就是要在各个相关部门与客户之间,实现“亲密接触”。

理解了这一点,我们就不难懂得福特为什么要导入这一套系统。福特的目的很清楚,就是通过这种对客户价值的战略性把握,在流程设计上控制成本,而不是在制造阶段控制成本。按福特的说法,有了这种工作方式,我们就能缩短与行业标杆的差距,围绕客户满意度提高品质!事实也的确如此,在导入这一系统之后,欧洲福特光是制动系统每年节省的成本就接近两亿美金。

现在我们来看一下中国企业。对比经营企业的三次革命,中国企业处于哪个阶段?表面上看,我们似乎一步就跳到了第三阶段,许多企业在做 ERP,做信息化管理,不是已经到第三阶段了吗?

但福特所推行的 TVM 提醒我们,信息革命提供给企业的机会,是以客户思想为前提的。过分把重点放在技术设备的投入上,是对企业三次革命这一趋势的反动。以为通过 ERP 这类与世界同步的信息化技术,就可以成为世界级企业,更是一种妄想。

就未来中国企业的发展前景而言,福特所推行的 TVM 给我们的启示是: 只有一点中国企业是可以赶超的,这就是在关注客户。
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