可口可乐:主业是培养人才

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可口可乐公司注重对有潜力、能力强、意愿高的员工进行培训,因为把他们培训好,他们可以一个人胜任两个人甚至三个人的工作,这使公司的人力资源成本可以降低很多

拥有115年历史的可口可乐(Coca-Cola)公司,去年被美国《商业周刊》以696.4亿美元的价值列为世界品牌之冠,连大名鼎鼎的微软也只能屈居其后。而重视员工培训,正是这家传统饮料公司之所以能够常盛不衰的一个重要原因。可口可乐人事部Claudia说:“可口可乐是一家培养人才的公司,生产碳酸饮料不过是我们的副业。”

鼓励员工自己争取培训

Claudia介绍,在可口可乐公司,培训计划除了看一个人的表现如何,还要看他的发展潜力。因为可口可乐公司认为,有时表现和潜力并不完全是一回事。有的人虽然表现很好,但没有多少发展潜力,这也是不行的。

除了表现和潜力外,个人自我确定的发展目标也很重要。一般来说,员工总是期望和考虑公司给自己提供更多机会,但有时机会并非外人给予,是靠自己设计和创造的。因此,个人首先应确定一个清楚的目标和计划,然后一步步走下去,这才会得到更好的发展。

可口可乐公司一直提倡员工和企业的同步成长,而不能失重于任何一方面。因此,可口可乐公司的培训也相应地分为两种,一种是员工的“自我培训”,这种培训主要是针对外语和计算机等基础知识;另一种是企业提供给员工的“内部培训”与总部提供的相关管理培训。

可口可乐公司每年年底都会让公司的高、中层管理人员和一般员工填报自己想要参加的培训内容,公司则将这些培训内容加以分类,并在月度计划中逐步执行。公司也会对员工的业绩及工作表现和员工的潜能进行预测,分析其未来的发展方向,确定其岗位调整以及应参加的培训。

培训抓重点

在可口可乐公司,培训也分为高、中、低三种。高层员工的培训主要是以总部培训发展组提供的培训项目为主,如每年挑选一些高级经理去清华大学接受外国教授一个月的培训。对中层员工的培训则主要侧重于他们掌握新的管理知识、新的技能,优秀者去厦门大学培训一个月。至于一般员工则侧重于本职岗位的专业技能培训,在培训中主要抓住潜力好、能力强的员工进行重点培训,这些培训主要是多提供给他们一些新领域的知识与技能,以达到升职后工作岗位的需求。而企业中层的重点员工与基层的重点员工,一般来说是企业培训的重点,公司会集中资源对他们进行强化培训。

Claudia说,在人力资源的工作中发现,有潜力、能力强、意愿高的员工能够给企业的人力资源成本减少很多,他们往往乐于接受工作挑战,喜欢适应不同的工作岗位,因此这部分人也是培训的重点。公司给他们提供更多的培训,使之能够掌握更多技能,在实际工作中能够改善组织的效率,把他们培训好了,他们可以一个人胜任两个人甚至三个人的工作,这对于公司的人力资源的成本将降低很多,同时,当关键岗位人员流失时,也可以很快补充和继任。

天津可口可乐公司人力资源总监徐永革说,建于2000年的天津可口可乐“教育训练中心”,是可口可乐公司进行上述培训的主要训练基地。

内幕访谈

不怕为他人做嫁衣

记者:可口可乐公司培训了很多人,但有一些人最后却被百事可乐挖走。可口可乐是否会因此停止或减少对员工的培训呢?

徐永革:对待培训,可口可乐的态度是坚定不移的,因为可口可乐认为,培训本身能使员工素质不断提高,使员工的无形价值不断在升值。一些人走了并没有什么关系,因为绝大多数人还留在这里。

也许在许多人的印象里,外企是铁打的营盘,人才是流水的兵,永远都是年轻人的天堂。但实际上,可口可乐公司人员年龄结构很合理,而且稳定,天津开发区建区以来,第一批按国家法定年龄退休的职工就是出自可口可乐公司。

记者:可口可乐公司很注重人才的本土化,那么你认为本土化的人才在哪些方面还存在不足,你们通过什么样的培训来弥补这些不足呢?

徐永革:可口可乐公司注重人才的本地化,因为中国有很多非常优秀的人才,具备很高的素质。有些人在管理、沟通方面稍有不足,但是他们较之于外籍人士,更懂得中国的国情、民情,更了解中国的市场,往往更能创造好的业绩,因此只要经过相关方面的培训,弥补其不足之处,他们就可以完全符合可口可乐公司发展的需要。而且使用本地人才能节约大量的成本,这就为本地许多人才提供了广阔的发展空间。

记者:可口可乐公司如何培养员工的团队精神?

徐永革:我们主要通过创造和谐愉快的工作环境来培养员工的团队精神。和谐的员工关系,能够激励员工工作热情,减轻员工工作压力,有利于员工之间的沟通,也是培养员工团队意识、平等合作精神的重要手段。除此,我们还经常和员工组织一些团体活动,比如我们公司组织的足球队,这里就不分上下级和部门,大家在比赛中团结一心,充分地熔铸了团队精神。
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